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Actualidad - Entrevistas

05-04-2017

Entrevista a ISABEL MUÑOZ MACHÍN

Coordinadora Logística y Compras Fundación Hospital de Calahorra

Presidenta de la Comunidad Lean Six Sigma de la Asociación Española para la Calidad (AEC)

Delegada de la Fundación Signo en La Rioja

¿Qué le lleva a desarrollar su vida profesional en el mundo de la Sanidad?

En el año 2000 nace el hospital público Fundación Hospital Calahorra -FHC- y siendo calagurritana consideré que era una excelente oportunidad para poner mis conocimientos como Ingeniera y mi entusiasmo en un proyecto focalizado en proporcionar cuidados excelentes a nuestros pacientes y usuarios y, al mismo tiempo, como dice nuestra Misión, Visión y Valores, el desarrollo de un modelo de gestión que le permite compatibilizar una excelente calidad de sus servicios con un óptimo aprovechamiento de sus recursos.

En líneas generales, ¿cree que la metodología Lean ha cambiado la Sanidad?

No. La metodología Lean no ha cambiado la Sanidad, ¡todavía! Pero tiene que hacerlo. 

A primeros del 2017 la OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, publicó un informe acerca del despilfarro en los sistemas sanitarios: "Tackling Wasteful Spending on Health" y que ha trascendido a la prensa en general bajo titulares como: La OCDE cree que un quinto del gasto sanitario se usa de forma inadecuada. En el citado artículo de la agencia EFE se señala que:

“Alrededor de una quinta parte del gasto en sanidad no se utiliza de forma adecuada, algo que acentúa la presión sobre las arcas públicas que van a tener que afrontar los efectos del envejecimiento de la población (…). En torno al 10 % de las hospitalizaciones dan lugar a ‘hechos indeseables’ como consecuencia del tratamiento, y eso incrementa los costos de los centros entre un 13 y un 16 % (…). De acuerdo con algunos estudios, del 28 al 72 % de todos ellos, según los países, podrían evitarse. En los países miembros de la organización, entre el 12 y el 56 % de los ingresos hospitalarios de urgencia son por patologías que podrían tratarse tan bien o incluso mejor en la atención primaria, por menos dinero. Los autores del estudio dan una larga lista de prestaciones "inútiles o inadaptadas" para los pacientes, empezando por intervenciones quirúrgicas superfluas o por exámenes médicos innecesarios. Lo ilustran con el hecho de que entre los 35 Estados de la OCDE, las disparidades injustificadas desde el punto de vista terapéutico en el recurso a algunas operaciones son muy significativas: hasta tres veces más en algunos de ellos en las cirugías cardíacas y hasta cinco veces más en las de la rodilla. Algo similar ocurre con las recetas de medicamentos, teniendo en cuenta que la mitad de las prescripciones de antimicrobianos no tienen razón de ser”.

Al mismo tiempo la OCDE reconoce en varios capítulos de su informe que la aplicación de Lean en Sanidad está consiguiendo mejoras y prescribe su utilización, por ejemplo:

Capítulo 1. Gasto ineficaz y desperdicio en los sistemas de salud (página 40)

Puede reducirse el desperdicio mejorando la eficiencia de los procesos internos dentro de los hospitales. En este sentido las organizaciones sanitarias han empezado a aprender de otros sectores. “Lean Management” fue inicialmente desarrollado para mejorar la eficiencia del sector automovilístico, pero la aplicación de estas técnicas en sanidad (por ejemplo definiendo procedimientos estándar o implementando sistemas de reposición más eficientes) ha llevado a mejorar la productividad  y reducir el desperdicio.

Otros puntos del informe “Tackling Wasteful Spending on Healthen  los que no sólo se cita expresamente a Lean sino que se trasmite claramente la obsesión que esta metodología tiene por eliminar todo lo que no aporta valor al usuario final, que en la jerga Lean se conoce como desperdicio, despilfarro grasa o muda:

Capítulo 2. Proporcionar cuidados sanitarios correctos: reducir cuidados de bajo valor y eventos adversos (página 77)

Capítulo 5. Redireccionar el desperdicio para orientar mejor los cuidados sanitarios (página 210)

Capítulo 6. El gasto administrativo en los sistemas de salud de la OCDE: ¿dónde está la grasa y puede ser ésta reducida? (página 253)

 

“La metodología Lean no ha cambiado la Sanidad, ¡todavía! Pero tiene que hacerlo”


¿Queda mucho por hacer y aplicar al respecto? ¿Cuál cree que sería el camino a seguir, en cuanto a metodología Lean, para poner más en valor su papel dentro de la Sanidad?

Queda todo por hacer, porque, aunque Lean se está aplicando desde hace más de 70 años en otros sectores y es el estándar de gestión en la mayoría de ellos, en Sanidad se sigue viendo como algo novedoso y exótico.

Iniciativas del Ministerio de Sanidad como el proyecto “Compromiso por la Calidad de las Sociedades Científicas en España”, con el objetivo principal de disminuir la utilización de intervenciones sanitarias innecesarias, entendiendo por innecesarias aquellas que no han demostrado eficacia, tienen efectividad escasa o dudosa, no son coste-efectivas o no son prioritarias, es decir recomendaciones de “no hacer”, son un acercamiento a la metodología Lean, pero es necesario una estrategia global que ayude a las organizaciones sanitarias a identificar y eliminar, mejor y más rápidamente, todo lo que no aporte valor.

En este sentido considero que el papel del Ministerio de Sanidad es fundamental para que actúe como impulsor y prescriptor de Lean como el estándar de gestión de las organizaciones sanitarias, para las próximas décadas.  

Las metodologías Lean y Six Sigma están en continua evolución, ¿cree que la Sanidad está preparada para seguir este ritmo de cambios?

Existe un profundo desconocimiento de ambas metodologías. Esto hace que su implantación todavía siga siendo anecdótica, aunque está en constante crecimiento en las organizaciones sanitarias, y de hecho ya es habitual encontrarnos esta temática en congresos y jornadas de todo tipo.

Este tipo de metodologías, sobre todo Lean y Six Sigma, ¿son más fáciles de implementar o aplicar en empresas de otros sectores con características diferentes al de la Sanidad?

Implantar Lean y Six Sigma en Sanidad no es más fácil ni más difícil que en otros sectores, pero exige tener una hoja de ruta clara e implicar a las personas en la mejora continua de los procesos. Esto que sobre el papel parece sencillo en el día a día es complejo por varios factores. Los más relevantes en mi opinión son el desconocimiento de estas metodologías por parte de los directivos y mandos intermedios, que dificulta su implantación masiva en el conjunto de la organización y la falta de despliegue de los objetivos estratégicos de la organización, lo que hace que no haya una visión compartida de las prioridades y por tanto sea complejo canalizar las mejoras en la misma dirección.

En líneas generales, la implantación de la metodología Lean en Sanidad tiene como objetivo mejorar la calidad, eliminar las actividades que no aportan valor, disminuir tiempos de espera, reducción de costes e incremento de la productividad, por supuesto sin perjuicio para el personal o la calidad, ¿hay datos que avalen los beneficios de su aplicación?

Sí, existe suficiente aportación científica y evidencias que avalan los beneficios de su aplicación. Hospitales de los sistemas sanitarios más avanzados del mundo, desde Suecia (H. Karolinska), hasta EE.UU. (H. Virginia Mason), pasando por Italia (H. Siena), están aplicando Lean para mejorar la eficiencia y la atención sanitaria de sus pacientes. En el año 2014 el Journal of Health Organization and Management dedicó un número especial a Lean en Sanidad. En España, el libro “Lean Sanidad” del Instituto Lean, desarrolla numerosos casos prácticos de aplicación en nuestro país. Desde el año 2010 se están celebrando Jornadas Lean Healthcare orientadas a difundir experiencias. La última de ellas, la quinta edición, se celebró en Barcelona en junio del 2016 y contó con 22 ponencias en las que se expusieron casos reales de implantación de Lean en urgencias, quirófanos, hospitalización, laboratorios, lencería, seguridad del paciente, salud mental, diagnóstico por imagen, atención al paciente…

Podemos concluir por tanto que existen suficientes datos que avalen su implantación, ahora el gran reto es conseguir que este sea el estándar de trabajo en nuestras organizaciones sanitarias.

“El papel del Ministerio de Sanidad es fundamental para que actúe como impulsor y prescriptor de Lean como el estándar de gestión de las organizaciones sanitarias, para las próximas décadas”


Lleva más de dieciséis años como coordinadora de Logística y Compras en el Hospital de Calahorra, ¿cómo se aplican estas metodologías en estos campos específicos?

La Unidad de Logística y Compras de Fundación Hospital Calahorra, desde el inicio de su actividad en el 2000, se ha gestionado bajo la metodología Lean. Estandarización, polivalencia, gestión visual, kanban, hoshin kanri, spaguetti chart, jidokas, 5S, A3, SCRA… son algunas de las herramientas que hemos ido aplicando para optimizar nuestra cadena logística y aportar más valor a las áreas asistenciales para que puedan dedicarse a su auténtica razón de ser: atender a nuestros pacientes.

Este esfuerzo ha sido reconocido por organizaciones de prestigio como el Centro Español de Logística (CEL) en 2009 y 2011, AERCE en 2010, la Fundación ICIL en 2011 y uno de los más especiales para nosotros que ha sido sin duda el reconocimiento obtenido con el Primer Premio Profesor Barea 2011 en la Modalidad Innovación, Desarrollo y Nuevas tecnologías por la implantación de Lean en Fundación Hospital Calahorra.

Como nueva delegada de la Fundación Signo, ¿cuál ha sido su motivación para formar parte de este proyecto?

Fundación Signo es un referente nacional incuestionable en gestión sanitaria, por eso cuando Pablo Arbeloa, secretario de la Fundación, me propuso esta posibilidad y me comentó que Lean se incluía entre las áreas preferentes de actuación que el nuevo equipo de gobierno se había marcado, no pude decir que no.

Lean es, además de la forma en la que desarrollamos la Logística y Compras en Fundación Hospital Calahorra, una de mis pasiones. De hecho, en el año 2010 presenté mi tesis doctoral sobre la “Aplicación de la metodología de Dirección de Proyectos para la implantación de Lean en el sector sanitario” basada en la experiencia real en Fundación Hospital Calahorra y colaboro con diferentes organizaciones y foros para difundir su utilización en el sector sanitario.

Y, por último, ¿queda mucho por explorar y hacer en cuanto a metodología Lean y Six Sigma? ¿Cuál sería ahora la prioridad?

En materia de Lean y Six Sigma queda lo más importante por hacer, siendo las tres principales prioridades en estos momentos:

1- Sensibilizar a los gestores sanitarios de que estas metodologías han llegado para quedarse y que van a ser el estándar de trabajo de las próximas décadas.

2- Popularizar estas metodologías entre los profesionales que trabajan en sanidad.

3- Divulgar las experiencias existentes para que sirvan de tracción al resto de organizaciones sanitarias.   

Hay un proverbio holandés que dice:

“Cuando soplan los vientos de tempestad unos corren a refugiarse… y otros construyen molinos”.

Lean puede ser ese molino que necesitamos ahora mismo en los complejos momentos en los que la sanidad se encuentra.



La Unidad de Logística y Compras de Fundación Hospital Calahorra, desde el inicio de su actividad en el 2000, se ha gestionado bajo la metodología Lean. Estandarización, polivalencia, gestión visual, kanban, hoshin kanri, spaguetti chart, jidokas, 5S, A3, SCRA… son algunas de las herramientas que hemos ido aplicando para optimizar nuestra cadena logística y aportar más valor a las áreas asistenciales para que puedan dedicarse a su auténtica razón de ser: atender a nuestros pacientes"


"Implantar Lean y Six Sigma en Sanidad no es más fácil ni más difícil que en otros sectores, pero exige tener una hoja de ruta clara e implicar a las personas en la mejora continua de los procesos. Esto que sobre el papel parece sencillo en el día a día es complejo por varios factores. Los más relevantes en mi opinión son el desconocimiento de estas metodologías por parte de los directivos y mandos intermedios, que dificulta su implantación masiva en el conjunto de la organización y la falta de despliegue de los objetivos estratégicos de la organización, lo que hace que no haya una visión compartida de las prioridades y por tanto sea complejo canalizar las mejoras en la misma dirección




"Iniciativas del Ministerio de Sanidad como el proyecto “Compromiso por la Calidad de las Sociedades Científicas en España”, con el objetivo principal de disminuir la utilización de intervenciones sanitarias innecesarias, entendiendo por innecesarias aquellas que no han demostrado eficacia, tienen efectividad escasa o dudosa, no son coste-efectivas o no son prioritarias, es decir recomendaciones de “no hacer”, son un acercamiento a la metodología Lean, pero es necesario una estrategia global que ayude a las organizaciones sanitarias a identificar y eliminar, mejor y más rápidamente, todo lo que no aporte valor"


"Fundación Signo es un referente nacional incuestionable en gestión sanitaria, por eso cuando Pablo Arbeloa, secretario de la Fundación, me propuso esta posibilidad y me comentó que Lean se incluía entre las áreas preferentes de actuación que el nuevo equipo de gobierno se había marcado, no pude decir que no"