Puntos de encuentro

Moderador

D. Vicente Fernández Gómez. Coordinador del Proyecto UAI. Unidad de Aprovisionamiento integral. Servicio Murciano de Salud

Participantes:

Dña. Pilar Farjas Abadía. Secretaria General de Sanidad. Ministerio de Sanidad y Consumo

D. José Antonio Alarcón González. Gerente del Servicio Murciano de Salud

Dña. Paula María Camba Loureda. Subdirectora Xeral de Compras e Servicios. Consellería de Sanidade de Galicia

D. Carlos Sisternas. Director. FENIN Catalunya

D. Ignacio López Pinilla. Presidente del Sector Electromedicina. Philips Iberica

D. Javier Barreiro González. Director Centralized Diagnostics. Roche Diagnostics

Cuestiones a tratar:

1. ¿Los cambios en la Cadena de Suministros son un proceso estratégico para el Sector Salud? ¿Puede o debe suponer un cambio organizativo? ¿Qué papel deben tener los distintos actores implicados: Ministerio, CCAAs e Industria?
2. ¿En qué factores se centran las necesidades del sector sanitario en lo que a Cadena de Suministros se refiere? ¿Cuál es la situación de poder de compra de la sanidad en relación a otros sectores? ¿Puede o debe modificarse nuestro modelo de compras?
3. ¿Cómo se solventa la necesidad de lograr una visibilidad completa de la Cadena de Suministros y una mayor conectividad, colaboración e integración de los distintos procesos con nuestros Proveedores, con el grado de exigencia necesario en el Sector Salud?
4. ¿Qué tipos de colaboraciones se nos abren entre el Sector Salud y la Industria? ¿Qué puede aportarnos la legislación vigente?
5. ¿Cómo encajan las nuevas tecnologías en la cadena de suministros sanitaria? ¿Cómo afectará a los factores clave de la Cadena de Suministros?
6. ¿Qué ventajas está aportando los cambios realizados en nuestras cadenas de suministro dentro de nuestra Organización Sanitaria?
7. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas y el futuro de la Cadena de Suministros en el Sector Salud?

VICENTE FERNÁNDEZ: Quiero agradecer a la Fundación Signo que me tuviese en cuenta para este punto de encuentro y agradecer la presencia de todos, en especial la de Pilar Fajas, porque es muy importante la presencia del Ministerio aquí. Este es el primer punto de encuentro de un monográfico que pretender tratar los nuevos retos que nos están apareciendo en la cadena de suministros en el sector salud; éste trata sobre los cambios en la organización que puede suponer, y habrá otro que será un poco más técnico. También se acumularán todas las experiencias que puedan ser interesantes para el monográfico.

Voy a hacer una pequeña introducción para situar el punto de encuentro. Es evidente que la crisis de la economía mundial ha creado una necesidad de revisar la eficiencia operativa de las organizaciones. Nuestra organización sanitaria no es ajena a esta situación y debe tomar decisiones difíciles para mantener la sostenibilidad de nuestro sistema sin disminuir la calidad asistencial. En estos momentos, nuestros líderes deben tener la habilidad de transformar la adversidad económica en una oportunidad de crear ventajas competitivas a través de la mejora de nuestros procesos y estructuras, sacando el máximo beneficio a la situación.

Uno de esos puntos de cambio nos ha traído aquí, pues es evidente que el modelo de cadena de suministros en el ámbito sanitario español ha cambiado en los últimos años. Desde el Ministerio de Sanidad, que ha puesto en marcha un importante proyecto de central de compras a nivel nacional, cuyos primeros frutos se verán en breve con la publicación de diversos concursos y con un catálogo único. Solo tenemos que esperar unos pocos años para notar los profundos cambios realizados en la cadena de suministros en algunas comunidades autónomas, como Galicia, Murcia, Valencia, Cataluña, el País Vasco o Andalucía. Pido disculpas se me ha olvidado alguna. Todos estos proyectos diferentes intentan integrar los procesos internos de compra, aprovisionamiento, almacenamiento y transporte.

Es importante aclarar el lugar que ocupa la cadena de suministros en nuestra organización sanitaria. El producto con el que trabajamos tiene la peculiaridad que se consume mientras se produce, ese producto es salud. Hay un proceso técnico donde generamos productos intermedios que luego son utilizados en el proceso clínico, por lo que cada vez tiene que estar más interrelacionado con los conocimientos médicos. También hay procesos soporte, que proporcionan productos de soporte para acomodar al usuario final y facilitar la infraestructura y los medios para la aplicación de estos procesos médicos. Es fácil intuir la importancia de estos procesos soporte, que son nuestra cadena de suministros, en la sostenibilidad del sistema sanitario. La innovación en los procesos soporte consigue una reducción de costes y permitir a nuestros facultativos centrarse en su actividad principal, que es la atención al paciente y, por tanto, la salud.

Hace tiempo que se vio que una cadena de suministros eficaz incrementaba notablemente su competitividad en los mercados y, por lo tanto, la consecución del éxito. No solo aportaba una importante contención de costes, sino que daba visibilidad a la cadena y permitía una mejor gestión del riesgo en un entorno cada vez más globalizado y con unos pacientes cada vez más exigente. Por tanto, si la falta de cadenas de suministros eficientes en la industria muestra poca competitividad en el mercado, aplicado al sector público diríamos que una cadena de suministros ineficiente acelera la insostenibilidad económica del sistema, aunque no es el único factor. Si a esto le añadimos la realidad actual de nuestro sector, nos da de manifiesto la primera pregunta. ¿Estos cambios en la cadena de suministros son un proceso estratégico también para el sector salud? ¿Puede o debe suponer un cambio organizativo?

PILAR FARJAS: Es un cambio estratégico para toda la organización y lo sabemos no sólo desde las iniciativas que se están desarrollando, sino que estamos trabajando en ello, y en el Ministerio se incorporó desde el principio en el Real Decreto Ley la definición del modo asistencial, que supone también un cambio estructural en cómo organizamos nuestros servicios. Estamos abordando la definición del modelo asistencial en torno a cómo tiene relación el sistema con el paciente, pero paralelamente está también el qué hay que cambiar de cómo opera el sistema por detrás con aquellos procesos que son necesarios para la actividad clínica.

Si estamos rediseñando un sistema de integración de cuidados, con un modelo de gestión en áreas integradas, mirando atención primaria y especializada, y si estamos integrando la información clínica de todos los procesos en una biblioteca virtual, es irremediable que también en el modelo organizativo de servicios horizontales haya un nuevo modelo de gestión, que sea más eficiente y más parejo a este modelo asistencial. El Ministerio lo abordó primero como una urgencia en la búsqueda de eficiencias, pero luego como una estrategia a la hora de incorporar la definición de la cartera de servicios que presta el sistema. Creo que es una de las novedades de la última reunión del Consejo Interterritorial.

La definición de cartera de servicios se hizo en esa reunión con tres facetas. La primera era la definición organizativa del proceso asistencial de los requisitos de calidad y seguridad del paciente. La segunda era de eficiencia organizativa como elemento inherente a la definición de cartera de servicios; no es un aspecto de gestión, sino que desde el punto de vista de la responsabilidad organizativa la eficiencia supone también cambiar el modelo de organización para prestar servicios. Allí incorporamos cuatros aspectos. Uno de ellos era el compromiso de que los servicios de salud empezasen a trabajar desde la perspectiva de organización de las plataformas logísticas, como modo organizativo distinto, como modelo de organización de diseño. Así definimos el catálogo en base a requisitos técnicos: a cómo compramos, cómo proveemos, cómo lo controlamos, etc.

También abordamos lo que entendemos típicamente por cartera de servicios: la calificación de qué prestaciones entran o no en la cartera. Por primera vez incorporamos en la definición de la cartera de servicios la necesidad de rediseño organizativo y de la plataforma logística, y no nos referimos a cómo comprar un producto más barato, sino a cómo podemos organizarnos para mejorar la provisión que damos al paciente y al profesional. Por tanto, la plataforma de compras centralizada, cuando se diseña y se incorpora al Real Decreto Ley y empezamos a trabajar con las comunidades, va más allá que eficacia en la compra. Hemos pretendido empezar a trabajar con todos los servicios de salud en otro entorno, así que abordamos el diseño de plataforma como un diseño de información compartida de definición de criterios, de agregación de productos, de definición de características técnicas, de definición de precios, etc. Esto tiene que ayudar y ser un revulsivo para que el sistema nacional de salud esté más cohesionado y así pueda promover entornos de mayor equidad.

El Ministerio no sólo asume la coresponsabilidad de facilitar este proceso de acuerdos marco y de adhesión, sino que también sirve de motor de cambio en la perspectiva de mejora. Éste es el entorno de trabajo que está abordando el Ministerio y creemos que estamos sirviendo de apoyo a los gestores directos de los servicios de salud.

JOSE ANTONIO ALARCÓN: Buenos días y muchas gracias por pensar que podíamos aportar algo en esta mesa. Considero que es un proceso estratégico fundamental y que estamos a tiempo de hacer un giro de trescientos sesenta grados para hacer las cosas mejor. El servicio murciano de salud se ha adherido completamente a este proceso de integración, porque creíamos que nuestro camino era éste: no solamente la compra, sino toda la logística, el control de precios, etc.; es decir, que tenemos que saber qué ocurre en todo el proceso y evaluar constantemente. Estoy seguro de que va a ser un éxito.

También tenemos que aprovechar estos momentos para hacer cosas que se tenían que haber hecho antes. En Murcia hemos empezado con la visión desde la función pública, donde no podemos permitir que haya el menor resquicio ni la menor bolsa de ineficiencia. Esto lo hemos incorporado en nuestras líneas estratégicas del 2015 de la mano del profesional como un punto fundamental en todos los pliegos y todas las condiciones de compra; el profesional se tiene que sentir incorporado en el proceso de compra. El resultado que hemos obtenido con esto ha sido espectacular, porque hemos conseguido un concurso de prótesis en el que hemos puesto de acuerdo a todos los jefes de servicio de traumatología de Murcia, lo que es complicado. El Ministerio ha logrado que nos conjuntemos y que trabajemos en esa línea.

CARLOS SISTERNAS: Quiero agradecer a la Fundación Signo que haya contado con nosotros. En cuanto a la pregunta de si los cambios en la cadena de suministros son un plan estratégico, por supuesto que sí. Siempre hay mejoras en la eficiencia y creo que en este ámbito se ha mejorado mucho. A veces me pregunto si estamos llegando al final y tendremos que pasar a aplicar la creatividad. Ya hemos llegado al final de los caminos que hemos trazado hasta ahora y tenemos que salir del camino y trabajar en otros ámbitos.

Hay muchas cosas que mejorar en la cadena logística. En primer lugar, estamos en crisis y lo primero es el capital circulante y antes teníamos muchos almacenes para elegir. Si esto se centraliza, como por ejemplo con el sistema Logaritme, estás ahorrando en el capital en circulación. También hemos llegado a la centralización y hay qué ver cuál será el siguiente paso.

Otra cosa en las que hemos avanzado es la codificación; se ha aplicado el IODAI, en el que la postura de la industria es claramente favorable. No es un mundo perfecto, hay cosas que mejorar. Con la codificación a veces pienso que el mundo es global y fabricas algo en un sitio para todo el mundo, por lo que es difícil hacer una codificación para un territorio concreto, por eso hemos de procurar tener estrategias para buscar elementos comunes, porque ganamos todos en ese sistema. Aquí queda mucho por hacer.

En muchos otros ámbitos, creo que la misión de la administración es ahorrar y no puede ser de otra manera, porque los tiempos están muy difíciles. Deberíamos ahorrar para comprar mejor. Creo que hay una buena relación con la administración y siempre la ha habido, pero tengo que decir que no siempre se nos escucha. Pienso que en ámbitos de controversia hay que sentarse a discutir y conversar. De todas formas, creo que la administración está haciendo bien las cosas, pero hay flecos que mejorar, como las plataformas de Andalucía. En definitiva, estamos en el camino correcto, pero pediría más organización y más diálogo.

IGNACIO LÓPEZ: Voy a dar una visión un poco distinta del proceso de suministros, porque yo represento más a la tecnología electromédica. Pienso que en la carrera de suministros, además de contemplar la adquisición, es tremendamente importante contemplar el mantenimiento, la información tecnológica, la formación continuada y el período de vida útil, y por supuesto también el desmontaje y la eliminación de los residuos. El proceso de vida de la cadena de suministros es mucho más largo.

Debido a la complejidad de esta tecnología, que impacta tremendamente en los procesos, hay tres oportunidades que no se están aprovechando completamente. La primera es la necesidad de asegurar el continuo de calidad y seguridad de los equipos durante toda su vida útil; hay un divorcio entre el período de adquisición y el cuidado de después.

La segunda oportunidad es el desarrollo de acuerdos de colaboración con los proveedores. Hay otros sectores que llegan a acuerdos con mucha más transparencia, donde el proveedor entiende los procesos y se adapta a ellos, comprendiendo el objetivo final. Hoy en día habrá unas cinco mil personas del mundo de los proveedores que conocen perfectamente los hospitales de España bajo su ángulo y los procesos, y que además están haciendo formación e instalación, incluso ventas. Todo ese conocimiento no se está utilizando y aquí hay una oportunidad de utilizar la tecnología como motor del cambio. La tecnología es una de las cosas que más puede ayudar a la eficiencia del sistema.

La tercera oportunidad es poner en valor ciertos atributos que llevan ese tipo de tecnologías asociadas que no siempre se conocer en la cadena de suministros, al menos en el proceso de adquisición. Me refiero a atributos como la formación continuada, que asegura el buen uso de la tecnología, la seguridad en el uso y mantenimiento de los equipos y la innovación, con investigación y desarrollo. En el proceso de adquisición pesa mucho más el precio que estas tres salidas, que podrían ayudar mucho.

PAULA CAMBA: Quiero agradecer la invitación a esta mesa. También quiero dar la enhorabuena a la Fundación Signo por convocar este punto y al Ministerio por el empujón que está dando a todo el tema de las compras centralizadas. Se ha avanzado mucho en este tema, pero quedan muchas cosas por debatir entre las comunidades autónomas. Ahora tenemos un foro en el que hablamos entre todos y debatimos sobre las compras centralizadas.

Los cambios en la cadena de suministros sí son un plan estratégico, puesto que representan, al menos para el Servicio Gallego de Salud, un 27% del gasto, sólo por detrás del gasto de personal. Es un factor importante de inversión, sobre todo ahora que el nivel de inversión de las comunidades autónomas ha disminuido mucho y tenemos que buscar otras fórmulas para dotarnos de ese equipamiento y para mantener funcionando lo que tenemos el máximo tiempo posible para sacar rentabilidad a los equipos.

En cuanto a si debe suponer un cambio organizativo, creo que claramente. Por un lado, en que el personal asistencial se descargue de tareas que no aportan valor para centrarse en su actividad; por otro lado, que el personal de servicios, que presta tareas repetitivas y carentes de valor, pueda centrarse en cosas que aporten valor a la cadena de suministros, como controlar el stock en función del producto, eliminar deshechos, gestionar los residuos, etc. Creo que en las comunidades autónomas estamos trabajando en esto, en descargar al personal de tareas con poco valor.

Pienso, como Carlos, que hay mucho por hacer en codificación. Una parte muy importante es el impulso por parte del Ministerio en la codificación y simbolización que nos permita a todas las comunidades autónomas compartir la forma en la que nos dirigimos a los proveedores y también que ellos tengan la facilidad de dirigirse a todos nosotros con un único lenguaje.

Por parte de las comunidades autónomas, es necesaria una mayor eficiencia y planificación en las compras y hay que tener presente nuestra responsabilidad en la logística, tanto en la comunitaria con la intrahospitalaria. Hay otros aspectos importantes, como la eficiencia energética o el tratamiento de los residuos. A la industria hay que pedirle el uso de estándares, la codificación, el avance hacia un catálogo, etc.

JAVIER BARREIRO: Quiero agradecer la invitación. Ya se han tocado muchos temas. El aprovisionamiento es un tema importante y estratégico, pero no se saca a la tecnología la ventaja que tiene. Muchas veces se están haciendo cambios tecnológicos y no siempre cambios organizativos. Hoy en día, poder hacer aprovisionamiento por punto de pedido es factible tecnológicamente. Se están poniendo en marcha muchas experiencias, todas diferentes y se está codificando distinto para cada una de las plataformas en cada comunidad.

Me gustaría remarcar todo lo que ha dicho Pilar. Hay que vigilar el proceso del paciente, que la cartera de servicios sea adecuada, gestionar la oferta a la demanda, controlar el uso y adecuación… Hoy en día es necesario trabajar sobre el proceso en general, que creo que muchas veces no es bien valorado; muchas veces, todo se mete en una comunidad y en este tema lo que queda es una economía de escala donde el precio suele ser el único criterio.

Es muy importante compartir la tecnología, es decir, poner de acuerdo a los jefes de servicio, aunque sea difícil, haciendo un esfuerzo para que se haga una compra que juegue el triángulo entre gestor, decisor y económico responsable, el usuario clínico que va a hacer gestión clínica con ese producto para que sea adecuado a sus expectativas con sus pacientes, y las empresas proveedoras, que podemos aportar bastante en el tema de la tecnología.

La realidad es que las posibles bolsas de ineficacia que hay en el sistema se intentan traspasar a las empresas. A las empresas les toca a veces hasta actuar como una especie de comisario político con los gerentes, porque si no se pierde mucho dinero. A uno le obligan a hacer una facturación por unos sistemas, en función del uso que el profesional haga, y esto puede tener muchas mermas. Muchas veces se están haciendo depósitos sin tener un control de quién custodia y controla esos productos.

Quiero compartir lo que decía Carlos de que tiene que haber mayor colaboración entre todas las partes y mayor comunicación. Todos tenemos que hacer que las cosas se hagan correctamente y todos tenemos que hacer que nuestras empresas sean sostenibles. Un producto muy usado debería estar codificado igual para muchos sitios y no tener costes adicionales. Con los productos que son tecnológicos y especialmente con aquellas empresas que invierten mucho en innovación, las empresas aportan bastante al sector sanitario: la primera producción científica es en el sector salud.

La adecuación del uso de la innovación y la tecnología se tiene que tener en cuenta también en el proceso del paciente. Hay que estudiar el proceso del paciente con biomarcadores y no sólo teniendo en cuenta el precio. Es tan malo tardar mucho en usar las tecnologías como que el uso que se haga de ellas no esté protocolizado. Las tecnologías innovadoras son las que permiten las estandarizaciones de uso que las empresas podríamos aportar.

VICENTE FERNÁNDEZ: Gracias por las respuestas, que han tocado temas importantes. Utilizando alguno de vuestros argumentos, voy a hacer una pequeña reflexión. No olvidemos nunca que todos los que estamos aquí, representando a comunidades, Ministerio e industria, formamos una parte, que es el sector salud, que es un motor muy importante de la economía de este país. Estamos hablando de lo importante que tiene que ser la cadena de suministros en este proceso estratégico, para que este motor genere también riquezas. El siguiente paso sería preguntarnos cuál es el papel que tenemos que llevar cada uno de los actores y qué tipos de colaboraciones se nos abren. Tenemos que tratar temas como de la aportación tecnológica y de cuál es la aportación que tenemos que hacer cada uno de los actores.

Hay que ver cómo podemos empezar a cambiar para que todo no sea el precio. Además todos tenemos que conocer los precios de lo que cuestan las cosas en sanidad. Hay que dar una vuelta a todo este tema y hay que ver si esa vuelta la puede soportar nuestra legislación. Pongo en la mesa esta segunda faceta del punto de encuentro.

CARLOS SISTERNAS: Voy a hablar del tema de las compras. Aquí hay una ley de contratos del sector público que está muy bien, aunque seguro que puede mejorar; esta ley establece un marco en el que nos sentimos cómodos, porque conocemos los límites y lo que hay que hacer es ajustarnos a ese marco. Hay muchas posibilidades en esa ley, pero ha funcionado bien. Hay una ley y un marco que son buenos.

Hay una directiva que se está discutiendo ahora en Europa de contratación pública, que busca encontrar el camino correcto, pero no sé cuando llegará aquí. La directiva se preocupa de las empresas y de la innovación, por lo que hay que darle un voto a favor de Europa.

En segundo lugar, la parte compradora tiene cada día más poder. Aquí se habla mucho del monopolio. Cuando la administración decide comprar para varias comunidades y varios años todo de golpe, tiene una fuerza tremenda; lo que pido aquí es que esa fuerza se use de manera sabia para que nos beneficie a todos.

Hay que dar tres pinceladas en hacer mejores prácticas en contratación. El reto es reducir el gasto sanitario y la administración tiene que hacerlo, pero habría que tener en cuenta tres aspectos: maximizar el acceso a los pacientes, asegurar que haya competencia y limitar la ineficiencia. Creo que hay tres prácticas que pueden ayudar en ese tema. Para maximizar el acceso a los pacientes creo que hay que implicar al médico en la compra; no significa que el médico compre, pero sí que contemos con él en la tecnología, en el diagnóstico, en la utilización, etc. También hay que adoptar sistemas ágiles de incorporar nuevas tecnologías y de quitar las obsoletas. Además hay que asegurar la competencia, y los tiempos largos de contratación no aseguran la competencia, porque las empresas se relajan; por tanto, los tiempos han de ser cortos, pero con cierta garantía.

Es fundamental tener claras las definiciones de los procesos, la transparencia y la información que nos permita saber todo con más detalles. Esto nos beneficia a todos.

JAVIER BARREIRO: Es muy importante hacer gestión clínica, para involucrar a los profesionales en el uso de los productos. El poder de compra de la administración probablemente supera el 80 por ciento. Para algunas industrias, puede ser un gran problema. Además, no siempre se tienen en cuenta las empresas tecnológicamente diferenciadas.

Un concurso a medio o largo plazo es la única forma de poder tener unos retornos de inversión adecuados para la tecnología en la que hay que invertir y así se acaba teniendo una alianza entre un proveedor y el centro de la administración en cuestión. La empresa tiene que ser transparente, inspirar confianza, ser ágil, etc. También existen los mecanismos de divorcio inmediato en caso de incumplimiento.

Existen cosas como la compra innovadora: la teoría es que tenemos una reglamentación muy abundante, pero no siempre se aplica hasta sacarle todo el jugo a estos procesos, cuesta ponerlo en práctica.

PILAR FARJAS: Quería hacer especial referencia a los cambios que están suponiendo los tipos de colaboración. Abordar estos temas con los servicios de salud conjuntamente es un nuevo modelo de gestión de prestación de servicios en la adquisición de productos. Estamos cambiando el modelo de contratación, porque ya no vamos a productos, sino a compra de productoservicio; esto supone un cambio fundamental en cómo abordamos el proceso de compras y el papel que cada uno de los elementos tiene en él.

El proceso de cambio organizativo en la adquisición de productos es de lo que más nos va a costar, porque supone un cambio de la relación de las empresas con el sector. Vais a tener que entender que las grandes alianzas hay que hacerlas con el sistema, sean sistemas de salud complejos o sea el sistema nacional de salud. Esto es una estrategia de mercado y del modelo de relación, por lo que el sector va a tener que cambiar. En el proceso de cambio no deberíamos confundir que la participación del profesional es imprescindible de definición técnica y de utilización, pero no debería servir para mantener sectores de privilegio.

Las nuevas formas de operar en suministros están permitiendo encontrar bolsas de ineficiencia y mejorar la equidad y la homogeneización para el paciente. El esfuerzo que están realizando las administraciones en este sentido es un valor añadido que aporta beneficios al sistema y a los pacientes.

Creo que también estamos cambiando la forma de relación y estos esfuerzos aportan más estabilidad al sector, y eso es lo que el gobierno ha pretendido. Los cambios aportan un valor estratégico, como la garantía de pago, que se está incorporando como política económica del Ministerio de Hacienda cuando nació en sanidad. Esto se ha hecho por los impagos que se han producido estos años en el sector salud; la situación nos obligó a buscar opciones como los acuerdos marco o la garantía de pago.

Lo que tenemos que hacer es encontrar el valor adicional que podemos aportar en cada elemento. Necesitamos equidad, estabilidad, estandarización de práctica clínica, conocimiento, etc. Es posible que nuestro sistema no sea suficientemente ágil para establecer esta relación de públicoprivado que se ha establecido en otros entornos. En el sector de producto tecnológico es una relación más fina, que todavía no hemos encontrado como incorporarla de esa manera. Tenemos que incorporarla cambiando el modo de relación con el sistema vuestro y no con un servicio o un profesional concreto.

En este momento, el modelo de acuerdo marco nos está permitiendo superar diferencias políticas, porque es un modelo que supera las trabas legales de configuración política del estado español. Es un instrumento de gran ayuda, que nos permite comunicarnos ágilmente con las comunidades autónomas. Posiblemente sea un modelo que nos permita también llegar a acuerdos en otros ámbitos donde está repercutiendo especialmente la dificultad económica. El mismo contrato producto-servicio se da con la compramantenimiento, es el mismo modelo.

JOSE ANTONIO ALARCÓN: La ley de contratación del estado hay que aplicarla y hay que buscar el encaje más favorable. Como siempre, la realidad social va por delante de la ley, pero es permeable y se puede ampliar.

Tenemos cierta experiencia con el diálogo competitivo y el mayor valor que aporta es que no tenemos ningún nubarrón en el horizonte. La renovación, el I+D, la formación son fundamentales y estratégicos, porque el profesional bien informado bien trabaja. El diálogo competitivo lo estamos utilizando con una nueva fórmula de eficiencia energética, que es un gran proyecto dentro de nuestra estrategia. La ley de contratación del estado es buena, siempre mejorable, pero entiendo que el Ministerio competente siempre está abierto a la realidad social.

En cuanto a otra parte muy importante, hay que hablar de la evaluación. Siempre hay que evaluar y el Ministerio tiene que tener una gran organización evaluadora y, con respeto, pero las comunidades tienen que ser dirigidas desde el Ministerio. En cada comunidad hay grandes profesionales que tienen que evaluar para saber lo que se hace mejor, pero en Murcia no nos planteábamos tener una agencia evaluadora. Hay que evaluar para tener datos y poder tomar decisiones. El Ministerio va en el buen camino, porque tiene que haber un juez árbitro y un Consejo Interterritorial, donde lo que se hace es cohesionar. Hay que estar juntos para mantener un modelo sanitario de los mejores del mundo, si no es el mejor.

IGNACIO LÓPEZ: Tengo algunas notas, en las que se dice que España en lo que es electromedicina y equipos de tecnología biomédica compra muy bien, si miramos el precio que se paga por los productos. Ciertos productos de este tipo en España pueden comprarse en un 15 o 20% más baratos que en los países de nuestro alrededor. Aquí las compañías quizás hagamos más por menos para poder dar el nivel de calidad suficiente.

Entonces lo que faltaba era la dimensión de la integración que hablábamos antes y si se puede llegar a este conjunto productoservicio se puede ganar mucho, porque se perdía mucho valor. Hemos logrado esto porque la concentración es muy alta; el sistema público al menos compra el 70%.

En cuanto a los cambios en legislación, hablaría del modelo de atención al producto inventariable. En las empresas compramos cuando tenemos que comprar y cambiamos maquinaria cuando tenemos que hacerlo. Cuando tenemos altos niveles de crisis financiera, como ahora, no podemos abordar cambios que son necesarios porque no se ha previsto. Por eso, quizás en ese sentido, el modelo de producto inventariable sí debería recoger algo que ayudase a prever cuando hay que cambiar algo, para poder asegurar dicho cambio. Me parecería fundamental ajustar el producto del ciclo completo del producto con el servicio, porque creo que las compañías pueden aportar mucho más valor ahí para transformar el sistema y que tiene que haber una previsión mayor del futuro de estas empresas.

PAULA CAMBA: En este sentido, quería apuntar el tema de la participación de los profesionales, muy en línea con lo que ha dicho Pilar. La participación del profesional es importante, aunque a veces está un poco mediatizada; es decir, los profesionales tienen una cierta resistencia al cambio y tienen sus filias y fobias, y tenemos que tener la capacidad de hacerles ver que lo que tienen que definir es lo que necesitan. Esto es muy complicado y más con productos de alto valor tecnológico.

El problema es ver cómo la administración es capaz de hacer ese filtro y ahí estaría la evaluación de las tecnologías, que es fundamental. Si no hay evaluación, es imposible saber si un producto fomenta o no la competencia. Aquí hay mucho camino que recorrer. La innovación no se tiene que introducir por el hecho de ser innovación, sino que realmente tiene que aportar una mejora. Esto se da también en otros ámbitos, como en el gasto farmacéutico o las prótesis de traumatología o cardíacas.

Hay que ver si realmente hay veces que es necesaria tanta innovación para hacer ciertas cosas. Estoy en parte de acuerdo con que la ley de contratos del sector público hay que usarla a corto plazo, pero también es cierto que los procesos se dilatan mucho al introducir ciertas innovaciones sin posibilidad de que podamos hacer otra cosa. Es cierto que en cuatro años nos quedamos totalmente obsoletos, pero también es cierto que tenemos una maquinaria que es buena, pero que se tarda mucho en abordar. El objetivo de la administración es satisfacer las necesidades del profesional, pero promoviendo la concurrencia, porque si no, estamos vendidos. Por tanto, no hay que innovar por innovar, sino para satisfacer una necesidad, y creo que ya hay más conciencia con esto.

JAVIER BARREIRO: Bajo mi punto de vista, no siempre se tienen en cuenta las diferencias tecnológicas. Creo que entre los gestores directivos, los profesionales y las empresas debería haber un triángulo.

La evolución tecnológica hay que ver hasta qué punto es buena. Hoy en día están saliendo cosas que no aportan mucho y que pueden tener un retorno, pero para eso están los profesionales y la administración. De todas formas, gracias a la evolución tecnológica, vemos que por ejemplo en el año 80 había un 65% de supervivencia y ahora hay un 81%, por poner un ejemplo. La gestión del conocimiento tiene que venir con sistemas de I+D, porque todo esto es evolución, aunque luego hay que ver qué tecnología es buen y cuál no.

JOSE ANTONIO ALARCÓN: Creo que la participación de los profesionales es imprescindible. Hay que pedirles ayuda antes de decidir, porque aportan valor.

IGNACIO LÓPEZ: Quiero hacer un apunte relacionado con los equipos de larga duración. Es cierto que se han introducido equipos muy sofisticados. La industria no tiene interés en eso, sino en proveer el producto adecuado. Lo que pasa es que quieren comprar lo mejor de lo mejor porque saben que igual no vuelven a comprar lo mismo hasta dentro de mucho tiempo. Creo que una mayor transparencia en este tema ayudaría que el profesional comprase con más sentido común.

PILAR FARJAS: Hay palabras que reflejan muy bien donde están las claves de la toma de decisiones. Hemos aprendido que el “por si acaso” en farmacia suponía tirar dos mil millones de euros; pues traslademos ahora también el “por si acaso” a productos, tecnología y servicios y seamos capaces de analizarlo para centrarnos. Así, en stock reducimos mucho al quitar el “por si acaso”. Lo que hace falta en tecnología es que nos identifique realmente la mejora de valor y así todo el resto de complejidad del producto ya no haga falta.

En innovación también habría que ver cuál es la aportación, para que quede bien reflejada en la variabilidad en el tiempo. El “por si acaso” es posiblemente el margen de eficiencia más grande que vamos a encontrar.

JAVIER BARREIRO: Con las agencias de evaluación, aunque hay que poner un poco de orden para que no haya diecisiete distintas, y con los profesionales, tenemos que colaborar y hacer unos concursos públicos donde la administración tenga economía de escala y se diferencien las tecnologías.

PILAR FARJAS: En España ya tenemos una red de agencias, que está regulada legalmente y tiene un presupuesto, y ahora se empieza a estudiar el modus operandi. Hasta ahora estábamos trabajando con las agencias en la definición de la cartera de servicios y posiblemente haya que empezar a trabajar en la definición de criterios de compra. Hasta ahora, nuestra red de agencias está trabajando de forma más pesada en apoyo a las autoridades sanitarias en la definición de cartera de servicios, que no catálogo de productos.

CARLOS SISTERNAS: Un punto que me gustaría destacar es la innovación incremental y la innovación disruptiva. La administración debe valorar la innovación disruptiva para incorporarla.

Por otro parte, yo he defendido la ley de contratos del sector público, pero no me refiero al café para todos. Cada compra dentro del marco se puede ajustar a las necesidades del servicio, aunque veces es complicado por los tiempos que te da el propio contrato.

En cuanto a la compra centralizada, creo que tiene valor y que se está abordando de manera positiva, aunque tenemos algunas discrepancias. Lo que pediría es que procuremos no eliminar empresas del país; la industria sanitaria es importante y los tiempos no son fáciles.

JOSE ANTONIO ALARCÓN: Hay que evaluar, porque no todo se puede hacer en todos sitios: hay que comprar con razón a lo que vas a hacer. No podemos dejarnos llevar por la fascinación tecnológica y tenemos que hablar de resultados en salud: si la tecnología produce mejores resultados en salud, entonces es válida. En cuanto a los profesionales, se necesita confianza y coresponsabilidad bidireccional.

VICENTE FERNÁNDEZ: Estoy encantado con las opciones que se están barajando, porque están saliendo los distintos aspectos de cada uno de los actores. Utilizando el punto de evaluación y el cambio que tendrían que hacer las agencias, diría que es necesario que se establezca un equilibrio entre una industria que tiene que vivir a través de la tecnología y una sanidad que tiene que sobrevivir con unos presupuestos cada vez más mermados. El sector sanidad y la compra son importantes.

También nos daba miedo el definir si la tecnología si o no. Se tiene que evaluar y a partir de ahí ver cómo podemos hacerlo. ¿Puede cambiarse la forma de pago? ¿Podemos hacer un riesgo compartido? ¿Podemos pagar por objetivos a un presupuesto cerrado? Probablemente si somos capaces de interactuar, de que nos cueste a las dos partes, las dos partes trabajamos con profesionales, realizamos formación, sabemos cuándo hay que evaluar y cómo… No olvidemos que la industria sí sabe evaluar y lo hace constantemente; a lo mejor en sanidad tenemos que aprender.

JOSE ANTONIO ALARCÓN: Efectivamente hay que buscar marcos para evolucionar con estas oportunidades que tenemos ahora de nuevas formas de interrelacionarnos, porque además la ley lo permite. Está claro que la industria es necesaria, tenemos que saber andar juntos y buscar maneras de crecimiento con término medio. Tenemos mucho que hablar y que escuchar.

PILAR FARJAS: Creo que los modelos de riesgo compartido son buenos para sectores innovadores, para tecnología muy compleja. Es verdad que esto es muy nuevo en el sector salud. Es muy curioso que el sector salud, siendo el 40% del presupuesto de las comunidades autónomas, haya tenido una relación con la industria muy parcelada, con sectores concretos de los hospitales o muy macro. Por tanto, es difícil diseñar a qué tipo de productos y en qué entorno cabe la relación de riesgo compartido. Tendría que ser un modelo para grandes compras tecnológicas, que requieren una planificación nacional, porque esto no se adecua bien a un servicio de salud pequeño. Es mucho más operativo, en un nivel más micro, a la hora de diseñar servicios con alta tecnología. Aquí ya está muy vinculado al servicio y a la práctica clínica.

Esto es más fácil en el sector farmacéutico, donde ya tienes monitorización de pacientes y ensayos clínicos, pero aún así no está siendo sencillo. Con el resto de pacientes del sector salud es más complejo y creo que vamos a tener que ayudar a definir esa relación.

CARLOS SISTERNAS: Estoy de acuerdo con lo que ha dicho Pilar, pero quería comentar un par de cosas. Creo que el proveedor controla toda la cadena. Cuando tú no puedes controlar la cadena, me parece que es un trato injusto, porque te hacen responsable de algo que tú no controlas.

Por otro lado, hay que analizar bien cómo se aplica ese modelo. Creo que es un trabajo futuro, en el que las cabezas pensantes tienen que hacer su función para ver cómo se hace. Todavía veo un poco verde este tema.

IGNACIO LÓPEZ: Estoy muy de acuerdo en que en áreas de alta innovación y tecnología de alto coste de adquisición hay varias experiencias positivas en este ámbito. Probablemente no sea necesario abordarlo a nivel nacional, sino a nivel comunidad autónoma. Creo que el gran salto sería pasar a la gestión del activo.

Pasar al riesgo compartido deberíamos hablarlo a los dos lados: el riesgo compartido y también la oportunidad compartida. No sé si la administración pública está preparada para abordar un cambio de este tipo, que es más innovador y de compartir oportunidades y riesgos. Mi sensación es que administración todavía está demasiado anquilosada en los procesos y el hecho de no poder tocar estructuras a veces impide buscar la eficiencia para encontrar esa oportunidad. Sin embargo, es cierto que hay alguna experiencia que va en este sentido.

PAULA CAMBA: Creo que tenemos que diferenciar entre nuestras necesidades de financiación para abordar ciertas renovaciones, en concreto en la parte de equipamiento, y el pago por necesidad del activo. Se invierte en algo y después llega el momento de que hay una deficiencia en las actualizaciones y además un desconocimiento muchas veces de las capacidades del producto y de la satisfacción del profesional con ese producto. Hay que contar con los profesionales, que son la clave del sistema, pero a veces nos cuesta mucho por este tema y por la querencia del profesional hacia la empresa más que hacia la propia estructura que le tiene que apoyar.

El riesgo compartido está poco maduro. Es una cosa muy particular, aunque sí para cosas de gran valor añadido. Tenemos que diferenciar entre lo que es un pago por resultado o un pago por disponibilidad de lo que es el riesgo compartido. Es muy difícil definir el impacto del riesgo compartido.

IGNACIO LÓPEZ: Por ponerlo en contexto, ha habido un paso hacia delante en la industria de la tecnología, especialmente en imagen, en abordar gestión por procesos y avanzar en la integración con los servicios; es decir, buscando resultados a partir del riesgo.

Estamos viendo que el ahorro está en las herramientas que pueda proveer ese tipo de tecnología para hacerlo más rápido y más eficiente. Vemos la tecnología como cara y no lo es, porque hablamos de un coste tremendamente bajo comparando con los beneficios de salud.

JAVIER BARREIRO: Los sistemas de compra y la cadena de suministros pueden aportar dos cambios organizativos. El riesgo compartido se debería utilizar, como han comentado, con altas tecnologías y más caras; para el resto quizás no tenga mucho sentido. Es como por ejemplo el diálogo competitivo, que para unos sectores puede ser y para otros no.

PILAR FARJAS: El hecho de organizar la logística está siendo un punto de interés de crecimiento económico. Se están haciendo unos desarrollos tecnológicos en las plataformas logísticas impresionantes; España es un país muy logística, gracias a la aportación de ingeniería y de TIC’s. Identificar dónde se producen realmente los gastos, las ineficiencias o las mejoras tecnológicas que requieren cambio organizativo también es una aportación vuestra fundamental en el sistema. Estamos hablando de compartir conocimiento y es necesario que en momentos como éste la industria ayude a definir en el sistema qué cambios se pueden producir, que tienen una clara repercusión económica. Esta es otra colaboración públicoprivada fundamental.

JAVIER BARREIRO: Las mejoras que son reales y se pueden llevar a cabo a muy corto plazo se tienen en cuenta por los directivos; es difícil que se tengan en cuenta las que son a medio plazo, aunque aporten mucho más valor. La inversión en tecnología en este país, en servicios centrales, es baja y siempre se ha actuado sobre la oferta.

CARLOS SISTERNAS: Es necesaria una visión conjunta, porque hay compartimentos estancos que no ayudan; no podemos ver sólo lo del hospital sin ver lo de primaria.

PILAR FARJAS: El proceso de agregación de compras tiene el efecto de visión de conjunto. Por tanto, hay mejoras que se pueden incorporar en el sistema que las da el ver el panorama global, a nivel nacional, a nivel de comunidad o a nivel de servicio de salud. Así tienes una visión de conjunto que te permite ir modificando incluso la decisión sobre qué compras.

VICENTE FERNÁNDEZ: En cuanto al tema de la innovación y la logística, está claro que lo que oímos en la mesa es porque hay casos reales, que están ocurriendo por parte del Ministerio y por parte de las comunidades autónomas y que afectan a la industria. Ya se están haciendo innovaciones logísticas en España, pero hay que ver si están aportando algún valor; es decir, ¿la industria nos tiene que sufrir? Tenemos una estructura logística un poco peculiar. Una rotura en esa cadena genera un riesgo muy serio y el grado de compromiso que tiene que haber por todas las partes tiene que ser diferente.

JAVIER BARREIRO: En algunos sitios ha habido mejoras en transparencia, flexibilidad, codificación, etc. En otros sitios, ha supuesto un incremento de burocracias y de costes, por lo que ha supuesto una carga. Si tienes que controlar los stocks de los centros para que no caduquen, no tienes un sistema automático de control de temperatura de las neveras, tienes que controlar los productos no fungibles, etc., no te supone una mejora, sino más trámites y más trabajo. En algunos sitios la tecnología se ha puesto y supone una complicación y unos costes. En otros casos no ha sido así.

CARLOS SISTERNAS: Creo que es verdad que todavía hay celos entre unos y otros y esto es un problema. Tendríamos que escucharnos y entender lo que dice el otro. A veces pienso que tendríamos que confiar más en el otro actor y pensar si tiene sentido lo que dice.

Creo firmemente que tenemos razón en el punto de la codificación unitaria y me gustaría que algún día lo entendieran así los otros actores. Es verdad es muchas veces es muy complejo codificar unitariamente, pero no tengo esa sensación. Algún día tendríamos que ponernos en el lugar del otro.

JOSE ANTONIO ALARCÓN: Creo que hemos mejorado significativamente. En la región de Murcia, la experiencia que yo tengo es que tenemos un cronograma claro de implantación, donde hemos dejado de tener almacenes, tenemos que asegurar que no haya rotura de stock y tenemos que reevaluar que están haciendo algunos profesionales. Tenemos que reevaluar el proceso para ir a trabajar por procesos; hay que volver a reinventar algunas partes del proceso. El profesional ha hecho un trabajo previo muy importante, junto con los gestores, y conoce el proceso perfectamente, está bien informado y formado. Sin embargo, no podemos estar permanentemente en el análisis. Hay que automatizar y no repetir procesos. Hoy en día tenemos magníficos profesionales y magnífica maquinaria para hacerlo: lo que podamos tecnificar, tecnifiquémoslo.

IGNACIO LÓPEZ: Desde el punto de vista de la alta tecnología, en los procesos de compras centralizadas que ha habido en algunas comunidades hay luces y sombras, pero en general tenemos una buena experiencia por el rigor que se ha llevado. Galicia es uno de los casos, por ejemplo, porque hay un buen control de los profesionales y sus necesidades, además de una administración que define lo que quieren.

En algunos casos es evidente el mal uso, el poco uso o el uso cuestionable de una tecnología que no era la específica de ese centro, con hospitales terciarios que aplican unas tecnologías que no tendrían que aplicar, o la vanalización del uso de ciertas tecnologías si se quieren poner para todos. Esto nos lleva a cuestionar la calidad.

PAULA CAMBA: Indudablemente la logística es un claro punto de automatización para mejorar la eficiencia; el beneficio está claro. Tenemos que ir a no hacer trabajar más a la industria de lo necesario, aunque sí a exigir una codificación, una simbolización; tenemos que llegar a un acuerdo de cuál es la fórmula.

Creo que hemos vuelto al profesional, porque el control del consumo, el control del desperdicio y el saber usar esas nuevas tecnologías al final corresponde a las personas que están usando estos medios. Esto tiene que servirnos para mejorar.

En cuanto a organización, la administración es lenta y difícil, mucho más que una empresa, y hay mucho que trabajar aquí, porque es complicado cambiar las formas de trabajar. Hay que insistir en estandarizar los procesos para controlar que se hagan las cosas bien y que no se carguen innecesariamente de trabajo. Hay cosas que son compartidas y esto se consigue con transparencia. Tú no puedes imputar tus ineficiencias a otro.

La industria está muy en contacto con los profesionales y está muy metida en nuestros centros y por eso sus aportaciones son fundamentales.

JAVIER BARREIRO: Aprovisionamiento por punto de uso: tecnológicamente se puede y bien, pero para eso hay que tener una codificación de ese producto. Algunas cosas son imposibles y algunas de esas ineficiencias se están intentando pasar al proveedor; esto no puede ser, porque el proveedor no es un celador.

PILAR FARJAS: El proceso de revisión de toda la logística en la provisión de productos está siendo una palanca de mejora en el funcionamiento y puede serlo para el sector. Es verdad que va a suponer una reorientación de unas empresas y otras, pero creo que es fundamental la capacidad que está teniendo de generar innovación física, en ingeniería y tecnología.

España tiene una ventaja en esto, que es el tamaño de la organización; eso es un plus adicional a cuando trabajas con unidades pequeñas. La plataforma tiene que trabajar para hacer líneas de trabajo conjunto. Desde el punto de vista del Ministerio creo que es una posibilidad estratégica de dar equidad, mejorar la cohesión, de facilitar a las empresas unidad de criterio y estandarización de productos, estandarización de catálogos, etc. Hay muchas mejoras que pueden generarse en este esfuerzo, aunque cada momento y cada decisión tienen sus pros y sus contras. Estas relaciones tienen que surgir en los tres niveles de la organización, porque solo tienen ventajas, más allá de los esfuerzos o las dificultades.

VICENTE FERNÁNDEZ: Para cerrar este punto de encuentro, quiero utilizar palabras o ideas vuestras, especialmente agradeciendo la paciencia de Pilar. Lo primero es que esto es positivo y está ocurriendo: hay un cambio en nuestras organizaciones. Curiosamente volvemos a nuestros orígenes del profesionalasistencial, pero quitando todo lo que sobraba.

Nuestra misión como cadena de suministros es ser un medio, nunca un objetivo, porque si no nos estaremos equivocando. Hemos de comunicar mejor, quitándonos estos miedos a evaluarnos conjuntamente. Lo más importante es aplicar el sentido común.