En mi anterior artículo en el blog de Fundación Signo desarrollaba un modelo de organización para la innovación en un hospital. Meses después de la puesta en marcha, hemos profundizado en el modelo trabajando en la gobernanza y en la metodología de gestión.

Tener bien desarrollado un modelo de gobernanza para la innovación es fundamental, vemos en algunos casos que cuando preguntamos quién es el responsable de la innovación en el hospital, pueden levantar la mano bastante gente, en primer lugar el director de innovación, pero aparecen distintas figuras que tienen un papel relevante (CIO, CDO…). A veces, desde organizaciones distintas, por ejemplo, hay responsable en el hospital, pero también hay siempre una figura que pivota sobre la fundación o el área de investigación, eso como mínimo. Por ello, creemos que es importante tener clara la gobernanza. En el caso del Hospital del Mar, decidimos que estuviera pivotando sobre el Comité de Innovación, donde el director gerente del Hospital es quien lo preside, en este caso yo mismo, pero no es el único hospital donde el gerente preside el comité, evidentemente.

La gobernanza debe de ser evaluada como parte crítica para asegurar el buen funcionamiento de esta. El Comité de Innovación deberá tener como una de las tareas el desarrollar indicadores KPI de funcionamiento del propio CI, para seguir las actividades que realiza y así asegurar el valor de estas. Por ejemplo, número de proyectos presentados, porcentaje de proyectos aprobados, presupuesto para proyectos, profesionales implicados, servicios clínicos implicados, etc.

A partir de ahí, trabajamos la metodología de gestión, creando un ciclo de vida para las distintas iniciativas que aparezcan en el hospital. Las etapas son las siguientes:

1. Identificar. Se deben definir los canales de entrada para recibir las iniciativas. Crear los formularios estándar para las mismas; triage sobre las iniciativas, para descartar aquellas que no están alineadas o que no responden al concepto de innovación.
2. Priorizar y seleccionar, evaluando cada iniciativa en base a parámetros predeterminados. Revisión de las iniciativas por parte de los miembros del Comité de Innovación y evaluación, tanto cuantitativa, como cualitativa, en base a criterios establecidos de las mismas. A partir de ahí se priorizan y seleccionan las iniciativas, las que no son aprobadas se devuelven a los emprendedores explicando los motivos.
3. Diseñar y planificar la implementación del proyecto.
4. Implementar y Evaluar.

¿Por qué todo esto? Porque los hospitales son organizaciones de conocimiento donde las iniciativas basadas en las nuevas tecnologías digitales son frecuentes, el alinear estas iniciativas para asegurar el mejor resultado de estas es crítico. 

El impulso de la innovación como motor de cambio en el hospital debería de ser parte de la estrategia del hospital, el rol de las tecnologías digitales y su impacto en el funcionamiento y en los resultados va a ser un factor determinante en la gestión de la salud. Por ello, disponer de una organización orientada a su gestión es indispensable para sacar el máximo rendimiento. Aterrizar la gobernanza y la gestión es fundamental para que eso ocurra y siempre con la implicación de los profesionales, como ya propusimos en el artículo anterior. Las Unidades Funcionales de Innovación y el Comité de Innovación son la base del modelo. 

Espero en los próximos artículos poder explicar resultados, como siempre, el papel lo aguanta todo y lo que al final importa son los resultados que obtengamos con el modelo propuesto.