Valor en salud
Valor en salud
Valor en salud

Qué nos enseñan las modernas teorías del liderazgo en el sector salud

Qué nos enseñan las modernas teorías del liderazgo en el sector salud

Carlos Alberto Arenas
Gerente del Área IX Vega Alta del Segura en Servicio Murciano de Salud   /   18-06-2019   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
“La medida última de un hombre no es dónde se encuentra en los momentos de confort sino cómo se comporta en los momentos de controversia y desafío”.

Martin Luther King, Jr.

Decía Peter Drucker, el gran gurú de la Calidad Asistencial que “Management” (gestionar o dirigir) es hacer las cosas bien, mientras que “Liderazgo” es hacer las cosas correctas”. Liderazgo y líder son términos ambivalentes en la actualidad, y que muchas veces provocan rechazo en el personal sanitario actual.

Vivimos en una época en que cualquier tipo de autoridad se cuestiona. En el sector salud además, tanto el público como el privado, suele ser bastante complicado gestionar un capital humano que muchas veces está desmotivado, sobrecargado de trabajo y conflictos con pacientes y familiares, y es hipercrítico con la dirección. En este ambiente es muy difícil que haya líderes. Un líder se definía antes por tener seguidores, en el sector salud esto ocurre más a nivel de mandos intermedios clínicos donde el jefe, supervisor o coordinador puede tener capacidad de influencia por sus conocimientos y status. En muchos de estos casos los seguidores lo son por el interés de estar bajo la protección una útil de la influencia del jefe para obtener prebendas, poder o mejores condiciones laborales. Seguidores acríticos e incondicionales cada vez hay menos en general en nuestra sociedad, y aún menos en el sector salud donde el trabajador suele ser muy crítico con todo.

Por otro lado los enemigos y detractores son cada vez más agresivos con los líderes, lo jefes o los que están arriba, sobre todo si quieren desplazarlos o si su papel de críticos que les puede hacer mejorar su estatus, por ejemplo estar en un sindicato. La política o cualquier otra lucha de poder hace que tratemos de ver a los líderes del bando  “contrario” como villanos, al menos aquí en España, por lo que un líder puede verse en el futuro avergonzado o atacado a nivel personal por cuestiones particulares de su vida privada, ya que todo es válido para desgastar o humillar al rival. Las redes sociales y la diversificación los medios de comunicación han hecho que haya mucha más transparencia sobre los líderes y conocimiento de todo lo que hacen, lo cual puede ser usado contra ellos.  Esto se ha generalizado con la inmediatez de Internet y las redes sociales, que propician que se difundan noticias sin contrastar cuando no directamente falsas, lo ya famosos “bulos”. Hay que recordar que sobre este tema hay un refrán español muy gráfico: "Cuando más alto se sube la mona al árbol más se le ve el trasero".

Actualmente mucha gente está enfadada con ellos mismos, su situación y con el mundo en general. Hay mucha insatisfacción acumulada en muchas personas que encuentra en los líderes el objeto perfecto para echar la culpa de sus males, y para expresar su frustración. El liderazgo se hace difícil y además por esa transparencia se pueden ver los defectos de los líderes. Los líderes son humanos y tienen luces y sombras como todo el mundo. Lo importante es que las luces compensen sobradamente a las sombras. Por ejemplo Churchill un gran líder que contribuyó a que pudiera ganarse la II Guerra Mundial para los aliados, y capaz de levantar la moral de Europa en momentos difíciles era un ser humano con multitud de defectos a nivel privado e incluso público.

Liderar por otra parte no es gestionar. Se gestionas las cosas materiales, el presupuesto, los horarios, los procesos, incluso puedes gestionar las plantillas, pero las personas se lideran o no, y aunque no haya líder formal siempre se encuentran líderes informales en las organizaciones. Esto es así porque hay que recordar que poder y autoridad no son lo mismo. El poder lo puedes tener en consideración a tu cargo, e incluso se puede comprar, sin embargo la autoridad no se puede comprar. La autoridad que tienes sobre los demás depende en una parte pequeña del poder, en otra parte depende se tu imagen ante los demás y los valores que perciben los demás en la persona. La autoridad se suele ganar con el ejemplo, la coherencia, la comunicación, el apoyo y la persuasión y consiste, más que en poder, en ser tenido en cuenta, respetado y convencer a los demás por lo que piensan sobre tus conocimientos, profesionalidad y comportamiento.

Todo lo comentado hasta ahora hace que en general y en el sector salud en sea difícil encontrar líderes.
James M. Kouzes y BarryZ. Posner, en su libro “LearningLeadership. The five fundamentals of becoming an exemplary leader”,  plantean que existe una escasez de liderazgo en el mundo actual por tres factores que también se dan en el sector salud:

A).- Cambios demográficos y de mentalidad. Actualmente aproximadamente un 25% (y en nuestro sector salud probablemente más dependiendo del tipo de centro) de los trabajadores en el mundo son millennials, nacidos entre 1981 y 1997, que se caracterizan por ser críticos y exigentes con los líderes, y en algunos países llegan a suponer un 50% de la fuerza laboral activa. Se estima que en 2025 serán el 75%. Muchas organizaciones y en las nuestras tambien mantenemos  líderes “anticuados”, de generaciones muy anteriores a ellos, que no se adaptan a las necesidades y características de estas nuevas generaciones.

B).- Baja formación en gestión y liderazgo. Investigaciones realizadas por Jack Zenger analizando los datos de los profesionales que asisten a cursos de liderazgo en USA han mostrado que la edad media de los asistentes es de 42 años, pero que la edad media de los mandos intermedios era de 33 años. Esto parece indicar que  éstos últimos no reciben formación específica durante una media de diez años aunque están desempeñando posiciones de liderazgo. En nuestro sector también es clásico que haya jefes de servicio, sección supervisores de enfermería y otros mandos intermedios sin formación específica en gestión ni y/o liderazgo. En general en nuestro sector sanitario español a los profesionales no se les da formación básica en liderazgo, y ni siquiera sobre trabajo en equipo.

C).- Prejuicios sobre los líderes. Existen una serie de prejuicios sobre el liderazgo y el poder que hacen muchas personas se muestren reacias a asumir responsabilidades de liderazgo. En parte son mitos o visiones inmaduras, y otros problemas reales que se asumen al tener mucha más responsabilidad y que no todos están dispuestos a aceptar. Ser líder o jefe puede estar mal visto en la organización por el personal de base, que no quiere dar el paso a asumir más responsabilidades y puestos de mando, para no separarse de su grupo y no ser criticados por sus compañeros. Esto es especialmente frecuente en el sector sanitario público donde cuando alguien se pasa a la gestión se dice que se ha pasado ”al lado oscuro”, pues para muchos compañeros, que ven las relaciones entre el trabajador y la empresa de modo muy simplista, o como lucha de clases, te has pasado al bando de los explotadores y tiranos.

Otros aspectos del liderazgo que a veces impiden que las personas se decidan a formarse o querer ser líderes se relacionan con lo que aquí expongo como los “Mitos sobre el Liderazgo”.

Los principales problemas y mitos disuasorios para no dar el paso a ser líder son:

1.- El mito del talento y de lo innato. Defiende que si las organizaciones lo buscan serán capaces de identificar a los profesionales más brillantes para ser líderes. Según este mito no es necesario ninguna formación y entrenamiento para el liderazgo, sólo es necesario encontrar a la persona adecuada. Sin embargo, el talento o la capacidad innata está sobreestimada. K. Anders Ericsson ha encontrado en sus investigaciones que el talento no es lo único que influye para llegar a tener un buen desempeño como líder. Heidi Grant Halvorson profesora en la escuela de negocios de Columbia llega a la conclusión de que talento y la habilidad innata sobre el liderazgo ha ocasionado más mal que bien.

El liderazgo no se puede considerar como un talento que se posee o no. Es un conjunto de habilidades que también se pueden adquirir. Existen muchos casos que muestran como personas ordinarias liderando a otras y han conseguido que sucedan cosas extraordinarias. Lo que realmente distingue a los que obtienen unos resultados excelentes de los buenos es su dedicación para hacer diariamente algo que les mejore como equipo y como líderes. Es decir los mejores líderes lo son porque trabajan para ello, y dedican horas a mejorar y adquirir experiencia.

En nuestro sector salud es frecuente escuchar que alguien tiene un talento innato para alguna capacidad profesional y por eso se convierte en líder de grupos de trabajo, sobre todo en el aspecto clínico o asistencial, sin embargo ello puede no ir aparejado con capacidades de liderazgo u organizativas.

2.- El mito de la posición jerárquica. Este mito asocia el liderazgo con la posición jerárquica, considerando que si tenemos un puesto de alto nivel jerárquico automáticamente nos convertimos en líderes. Ya hemos visto que el poder dado por un cargo, un rango o un puesto no significa autoridad, y para ser líder (no jefe sólo) hay que tener autoridad que no se gana con el cargo. La experiencia demuestra que frecuentemente los movimientos que han cambiado el mundo han estado liderados por personas que no tenían ningún rango y que los que llegan a lo alto no empezaron allí, sino que fueron adquiriendo las habilidades de liderazgo a lo largo de su vida.

El liderazgo está relacionado con las acciones que tomamos, su coherencia, ejemplaridad y acierto, no con el puesto que desempeñamos. Tiene que ver con los valores que guían las decisiones y acciones, con la visión que tenemos de nosotros y de los demás.

En nuestro sector esto es muy evidente y el descredito casi generalizado, también basado en desconocimiento de sus funciones, y en una visión sesgada y con prejuicios negativos sobre la gestión sanitaria, de los gestores entre el personal de base hace que haya reticencias a dar el paso para ser líderes o gestores formales en los centros sanitarios.

3.- El mito de las fortalezas. Es evidente que existen determinadas habilidades, actitudes y conocimientos  que producen niveles más altos de desempeño y mejores resultados. Pero el enfoque de que sólo debemos asumir aquellas tareas en las que somos fuertes y destacamos no es correcto ya que podemos  descuidar la mejora de nuestras debilidades. Hay que usar el máximo las fortalezas en el trabajo o en otras facetas de nuestra vida, pero si pensamos que no debemos hacer lo demás perdemos la posibilidad de mejorar, crecer y convertirnos en mejores líderes y personas.

Las investigaciones sobre el liderazgo han encontrado que la adversidad y la incertidumbre son muchas veces los escenarios de mejoras espectaculares en lo personal y organizativo, al enfrentar al líder y la organización con retos que si afrontan y superan hacen que salga fortalecida. Las crisis nos retan para afrontar acciones y situaciones nuevas que nos lleven a desarrollar nuevas habilidades y a superar debilidades y limitaciones. No podremos ser mejores si no buscamos nuevas experiencias, hacemos cosas que no hemos hecho, cometemos errores y aprendemos de ellos.

En nuestro sector donde la tendencia a la hiperespecialización es prevalente es también un tema recurrente. Médicos o enfermeros muy especializados en un aspecto profesional concreto se convierten en líderes, al menos en esa parte profesional. Este liderazgo y reconocimiento profesional y también amuchas veces social, retroalimenta el hecho de que cada vez más profesionales se quieran hiperespecializar, aunque a la vez no mejoren sus capacidades de trabajo en equipo y liderazgo.

4.- El mito de la soledad. El liderazgo es una labor de equipo, pero existe el mito del líder como el héroe solitario que es capaz de encandilar a sus seguidores con sus acciones, o del líder como el rebelde que es capaz de vencer las resistencias sin preocupase por su vidas, las consecuencias sobre esta, o las convenciones sociales. Encuadradas en este mito están las creencias de que los líderes tienen que ser autosuficientes y sobrehumanos, que deben ser independientes y autónomos sin expresar dudas sobre sus capacidades. A la vez alienta el miedo a que si te decides a ser líder o jefe verás mermada tu vida personal, y tendrás que sacrificarla, así como que tienes que ser lo suficientemente fuerte para soportar el peso sde las decisiones críticas en soledad, sin ayuda. Es bueno confiar en nuestras habilidades para afrontar situaciones complicadas, pero los mejores líderes saben que no pueden hacerlo solos y que necesitan la ayuda y el compromiso de sus colaboradores.

En nuestro sector también se ha alimentado este mito por ejemplo con el clínico que lucha por el bien de su paciente frente a todo los obstáculos y problemas, o en el líder que lucha para mejorar su servicio, o llegar a las más altas cotas de excelencia clínica  productividad, o el investigador entregado totalmente a su trabajo, todos ellos dedicando su vida a esas causas sacrificando su vida personal.

Competencias reales para un liderazgo eficaz.

“El ejemplo no es lo principal para influir en los demás es lo único”.
Albert Schweitzer

Frente a los mitos expuestos, que pueden producir liderazgos distópicos, existen una serie de competencias más o menos definidas para ejercer liderazgo. Muchas investigaciones han mostrado que los líderes más eficaces utilizan comportamientos de liderazgo con más frecuencia que los menos eficaces. Del análisis de historias de buenas prácticas de liderazgo han encontrado que las personas que tienen la capacidad de guiar e influir sobre otras siguen patrones de comportamiento similares. Kouzes y Posner unos autores actuales y muy acertados que estudian el liderazgo, han agrupado estas prácticas comunes en “las cinco prácticas del liderazgo ejemplar” que publicarón en 1987 en su ya best seller  The Leadership Challenge  y que son:

1.- Modelan el camino.

Clarificar los valores, encontrando la propia singularidad y expresión, y recalcando los valores compartidos por el grupo. Son un ejemplo expresando francamente los principios que defienden y siendo coherentes con ellos. También suelen defender valores que representen al conjunto del grupo, para ser capaces de movilizar y unificar a la gente.
Cuando existe coherencia entre los valores del líder y los valores de la organización se obtienen ganancias significativas. Los valores compartidos fomentan el intenso sentimiento de hacer lo correcto, promueven la lealtad y el orgullo institucional, facilitan el consenso sobre los objetivos, estimulan las conductas éticas, promueven normas solidas sobre la aplicación del trabajo, fomentan el trabajo en equipo y el espíritu de grupo y reducen los niveles de tensión laboral.

En nuestras organizaciones sanitarias es a veces difícil obtener consenso para detectar y agruparse en base a eso valores compartidos, se debe involucrar al personal a participar activamente en el proceso, en lo que se denomina Dirección por Valores. En nuestro medio suele plantearse directamente una dirección por objetivos a través de acuerdos de gestión, o contratos programas. Sin embargo este planteamiento es erróneo, primero hay que clarificar los valores ya que los valores dan sentido a los objetivos. Por ejemplo ¿por qué queremos mantener una lista de espera baja? Este es uno de los objetivos más frecuentes. El clínico puede pensar que solo se pide como objetivo para que el político quede bien. Sin embargo habría que intentar buscar el valor común que es el bien del paciente, tanto físico por una posible resolución más precoz de su problema, como psicológico al esperar menos y tener menos ansiedad. En definitiva deberíamos de buscar que valores son los que unen a la organización con los profesionales y sentir que tenemos entones objetivos comunes al tener valores comunes.

Para modelar el camino, los actos son mejores que las palabras, y celebrar lo pequeños triunfos estimula la motivación, ya que la mayoría de las veces el gran cambio es un proceso de pequeños triunfos. Los líderes que son más efectivos dividen los retos y metas en pequeños pasos y objetivos intermedios factibles. Esto hace que conforme ganan etapas se sientan triunfadores y muestren mayor interés por continuar obteniendo triunfos hasta el final.

En los equipos asistenciales o investigadores excelentes con líderes que cada vez pretender tratar mejor a los pacientes o conseguir avances en la investigación, se da mucho este patrón de ir alcanzando metas intermedias y pequeños triunfos, además de tener el equipo muy claro de cuáles son sus valores y que los estimula a hacer lo que hacen.

Otros aspectos claves del líder para conseguir estos triunfos de etapa son conseguir movilizar para actuar con rapidez, experimentar mucho,  reducir los temas a su esencia y mantener el compromiso recordando los valores compartidos.

2.- Inspiran una visión compartida.

“Si quieres construir un barco, no dediques a tus hombres a recoger madera, a dividir el trabajo y a dar órdenes. En lugar de eso enséñales a suspirar por el vasto mar”
Antoine de Saint Exupery.

Los buenos líderes conciben el futuro visualizando sus posibilidades atractivas y ennoblecedoras, captar así a los colaboradores que asumen una visión común apelando a las aspiraciones compartidas. Los líderes deben imaginar el ideal, lo que clásicamente se ha llamado “Visión”. Una imagen ideal y original de cómo serán las cosas en un futuro. Ideal en cuanto a los valores y necesidades de las personas.
En esto es deseable que los líderes sean originales, con una visión única y original que pueda compartirse fácilmente
Muchos líderes son capaces de intuir el futuro, muchos afirman haberse dejado llevar por su intuición en decisiones importantes. También tienen en cuenta la experiencia por supuesto. Utilizar los conocimientos pasados integrándolos y modificándolos creativamente es útil para enfrentar el presente y planificar el futuro. En este sentido las acciones se deben realizar en el momento en que surjan las oportunidades, que no se debe dejar pasar, y es en ese momento que se debe confiar en la intuición.
Si se consigue concentrar la energía de las personas de una organización en una visión. Es un foco claro y todo fluye concentrándose la energía de las personas. Si no hay una visión clara las personas experimentan frustración, impaciencia, confusión y evitan las situaciones en las que no saben cómo actuar. Lo ideal es reunir a todos en torno a una visión común, apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños, hacia un destino común, para ello hay que desarrollar una profunda comprensión de los deseos, sueños y valores comunes de los trabajadores.
Sin embargo, esta es la práctica menos aplicada con frecuencia. No es necesario poseer carisma para inspirar una visión compartida, esto es lo que le da energía a las organizaciones. La falta de convicción personal es el principal inhibidor para crear una visión compartida,  el líder tiene  que tener convicción en lo cree. Y esa convicción convence y arrastra.
En nuestro medio tener una visión común es complicado ya que hay múltiples visones “ideales” según el colectivo de cómo será el futuro. Hay liderazgos profesionales basados en cómo debe ser ese futuro, por ejemplo en enfermería donde el papel del colectivo cada vez será más importante. Suele haber más equipos no muy grandes con visón donde un líder mando intermedio si consigue desarrollar y alentar una visión en unidades concretas. Para organizaciones como hospitales completos casi no existe este supuesto, a no ser que sea en hospitales privados o excepcionalmente públicos con una visión compartida ya sea por su alta especialización o por sus valores muy marcados por su nacimiento o entorno.

3.- Cuestionan y desafía los procesos.

Buscar oportunidades de mejora en todo momento, tomando la iniciativa y mirando al entorno tanto interno como externo para encontrar formas  innovadoras de mejorar.

Kouzes y Posner dicen que la principal función de los líderes consiste en conducir a las personas a lugares donde nunca han estado, a través de caminos inexplorados, deben buscar oportunidades, su labor consiste en alterar lo establecido creando algo inédito, buscando nuevas oportunidades para hacer lo nuevo. Hay que salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar y crecer, innovar y mejorar.

Para ello deben estimular la motivación ofreciendo tanto recompensas extrínsecas dinero, acciones, bonificaciones, prestigio y posiciones, como motivaciones intrínsecas como aumentar el aprendizaje, mejorar la autoestima y el orgullo, etc.

Kouzes y Posner afirman que las personas deben motivarse, no por el salario, ya que entonces no contribuirán más que al mínimo, y tenderán a dejar la organización al conseguir un empleo de mejor salario. Las recompensas externas como incentivos extras de dinero, pueden disminuir la motivación intrínseca creando una dependencia de costosos sistemas de retribución. Es mucho más eficaz mejorar la motivación intrínseca aprovechando  las aptitudes y talentos con proyectos gratificantes y desafiantes, creando oportunidades para la superación personal y como equipo. Una de las cosas que aumenta la motivación intrínseca es hacer que las personas resuelvan nuevos problemas, hagan descubrimientos, y alcancen objetivos difíciles. Los líderes saben equilibrar las oportunidades de mejora en el trabajo y las aptitudes individuales, sabiendo lo que pueden hacer las personas y que les desafía o motiva.

Otro aspecto clave que señalan los autores para aumentar la motivación es equilibrar la paradoja de las rutinas. Por una parte las personas necesitan las rutinas para sentirse seguras y rendir mejor, pero por otra un exceso de rutina mata la motivación, induce al tedio y a la disminución de la producción. Hay que saber introducir la novedad, los nuevos proyectos y las nuevas formas de hacer (siempre a mejor) para aumentar la motivación. También quitar drama al trabajo cotidiano, creando una atmosfera de compañerismo y apoyo mutuo, haciendo que  el trabajo se vuelva divertido. Un exceso de rutina destruye la vitalidad de las organizaciones y provoca que se atrofien, sin embargo algunas son indispensables para mantener el funcionamiento definible, coherente, mesurable y eficiente, pero deben detectar cuando estás se vuelven disfuncionales. Además vivimos en un mundo y entorno muy cambiante y hay que adaptarse a los cambios que se dan en nuestra profesión y en lo pacientes. Para ello el líder sabe ver en el entorno los  estímulo y las posibilidades de mejora, siendo sensibles a las realidades externas de los clientes, en nuestro caso usuarios y pacientes.

También inculca el sentimiento de que todo cambio está lleno de posibilidades de mejora e innovación. Innovar implica correr riesgos, pero es indispensable para mejorar organización, estableciendo metas que mejoren lo actual, pero no que sean tan altas que no puedan ser alcanzadas. Para ello es importante aprenden de los errores y promueven la audacia a través de tareas que supongan desafíos, pero teniendo en cuenta el nivel de aptitudes de las personas. Las personas no se desempeñan bien cuando se sienten excluidas, insignificantes o amenazadas. Esto deben evitarlo los líderes.
En nuestro entorno los líderes y equipos excelentes siempre lo son porque encuentran nuevas vías y caminos de acción mejores, ya sea en lo asistencial o en lo organizativo. Se ve muy claro en líderes clínicos que incluyen nuevas técnicas, como nuevos abordajes quirúrgicos, crean y patentan nuevos dispositivos, etc.

4.- Habilitan y posibilitan que los demás actúen.

Primero fortaleciendo a los colaboradores mejorando y desarrollando sus competencias. Lo que habitualmente se denomina Líder Coach.  Y también fomentando la colaboración entre los profesionales, generando confianza y facilitando las relaciones y las iniciativas de estos y que todos aprendan de todos dentro del equipo.

Para ello establecen metas cooperativas y generan confianza a las personas y al propio equipo. La colaboración mejora más el desempeño el desempeño que la competencia. Muchas veces la competitividad impide el uso más eficiente de los recursos, y tiene objetivos opuestos a la organización. Los líderes que promueven relaciones competitivas generan estrés y frustración en las personas, así como actitudes agresivas y que se centren en el logro individual y egoísta y no en los objetivos comunes generalmente más altruistas y centrados en el cliente, en nuestro caso usuarios y pacientes. Con la colaboración se fomenta el sentimiento de responsabilidad y creación compartida que permite obtener mejores resultados globales a la organización.

Al desarrollar metas cooperativas los individuos se dan cuenta que necesitan trabajar juntos y que se necesitan unos a otros, manteniendo la interacción en una marco de reciprocidad donde todos ganan (estrategia win-win), centrándose más en los beneficios más que en las pérdidas. Par ello es fundamental que las relaciones estén basadas en la confianza de los miembros del equipo y estos con sus líderes. La confianza permite que las personas puedan expresar dudas, pensamientos y sentimientos, y establezcan vínculos positivos entre ellos basados en la empatía, superando prejuicios y recelos. Es lo que se llama liderazgo afectivo y en lo que se basan la corriente que busca fomentar la felicidad en el trabajo.

Habilitar a las personas requiere muchas veces que le líder ceda parte de su poder delegando para que los otros desarrollen más competencia y adjudicando tareas importantes. Así se sienten empoderados, con más autoconfianza y satisfacción. Los líderes excelentes confían en la paradoja del poder, es decir, que se vuelven mejores cuando delegan poder, no como los lideres egoístas, pobres y temerosos que se rodean de mediocres que no les hagan sobra, y no delegan poder ni información. Al compartir el poder con los otros demuestran su confianza y respeto por las capacidades de los demás, además, las personas que sienten que pueden influir sobre sus líderes y que son tenidos en cuenta, se encuentra más unida a sus líderes  y comprometidos con su trabajo.

Por otra parte la mejor manera para que una organización alcance su máximo potencial es poner el poder en manos de las personas que saben cómo realizar y mejorar el trabajo, y también aquellos proponen alternativas y mejoras en el mismo. Sienten así que son más libres y están empoderados alcanzando mejor desempeño, y se dado más posibilidades a que florezca el talento y la innovación.

En nuestro medio también hay ejemplos notables de este tipo de liderazgo, sobre todo en temas clínicos y de cuidados, donde los líderes profesionales que más saben empoderan a los que están aprendiendo y creciendo profesionalmente dándoles tareas cada vez más complejas e importantes, e incluso la capacidad de innovar.

5.- Alientan el corazón.

Los mejores líderes reconocen las contribuciones de los demás mostrando aprecio por la excelencia individual tanto en público como en privado, y celebran las victorias.

Distintos estudios han demostrado que la frecuencia con que estos comportamientos de liderazgo se utilizan se relaciona positivamente, por ejemplo, con la retención del talento o con la calidad de la atención a los pacientes, ya que logran incrementar la motivación interna de las personas que alaban.  

Estos líderes utilizan lo que se conoce como  el “Efecto Pigmalión” o "Profecías Auto cumplidas”, ponen grandes expectativas en las personas que tienden a cumplir y a no defraudar. Cuando te dan grandes responsabilidades y sientes que confían en ti tiendes a cumplir las expectativas y los objetivos. Así muchas veces conseguimos más de lo hubiéramos imaginado, lo cual es muy incentivador. Es importante vincular el desempeño con las recompensas ya que los individuos tienden a repetir las conductas que son recompensadas, y evitar las conductas castigadas.  También tienden a olvidar las conductas neutras. Para poder vincular eficazmente las recompensas con el desempeño, es importante que las personas sepan qué se espera de ellas, y sean evaluadas con cierta frecuencia para saber si van en la dirección correcta.

Es básico utilizar una gran variedad de recompensas, el dinero solo es absolutamente insuficiente y contraproducente. Las organizaciones suelen ofrecen una limitada gama de recompensas formales extrínsecas, en nuestro caso en las organizaciones sanitarias públicas suelen ser inexistentes, y cuando existen por ejemplo una productividad variable, se suele convertir en fija, por antigüedad desvirtuando totalmente su función, siendo amortizada automáticamente por el trabajador y no incentivando nada.

Las recompensas intrínsecas pueden ser en cambio muy variadas, y funcionan mejor, ya que proporcionan sentido de logro y trabajo bien hecho, y se suelen producir inmediatamente después del esfuerzo del individuo.

Un ambiente de trabajo positivo y optimista parece clave para tener una mayor motivación intrínseca. Para ello es importante celebrar los logros del equipo de forma regular. Las celebraciones son actos en donde se gratifica a las personas y se comparte la emoción de su éxito. Hay que compartir los logros con alegría, pero que sean verdaderos éxitos acordes con los valores de la organización, lo cual es indispensable para mantener la credibilidad. Es decir celebrar lo adecuado no banalidades. Las ceremonias si son públicas, otorgan más visibilidad a los actos, y generan mayor responsabilidad, reforzando el compromiso con los valores principales pero también pueden introducir mucha presión a los empleados. Por eso los autores dicen que si las ceremonias son espontaneas muchas veces son más significativas y memorables, y motivadoras, pues se producen en la intimidad del equipo y cuando aún está fresca la emoción de la victoria.

Las celebraciones hacen que la gente se conozca en otro ambiente, no solo el profesional y que los miembros del equipo puedan interactuar en niveles de amistad y compromiso mutuo más allá de lo profesional, cuidándose unos a otros, creando un sentido de pertenencia lo que incrementa la felicidad en el trabajo y el logro. A veces cuando se derriban las barreras jerárquicas se produce el intercambio de ideas y estímulos que mejoran la organización.

En nuestras organizaciones este punto es muy variable. Hay equipos cohesionados que celebra mucho y otros que nunca se ven fuera del trabajo y nunca celebran, estos últimos seguros tienden a tener más problemas de relación desgraciadamente.

Repasando estás prácticas del liderazgo ejemplar vemos claramente que en nuestra organización sanitaria prima el liderazgo profesional sobre el directivo. Hay equipos cohesionados alrededor de líderes clínicos o líderes de cuidados, pero pocos centros grandes cumplen estos criterios y tiene la suficiente cohesión en valores y visión para considerarse un equipo global en post de una misión retadora. El gran reto de nuestro sector es conseguir que las organizaciones se consoliden con una visión y unos valores fuertes y comunes de los cuales se sientan orgullosos los miembros de la organización. Actualmente en la mayoría de los casos no es así lo que provoca insatisfacción, infelicidad en el trabajo y baja motivación. El reto es complicado y difícil ya que en organizaciones grandes, burocráticas e impersonales es mucho más difícil de conseguir que en los pequeños equipos que tienen su misión, visión y valores más claros y a flor de piel. Sin embargo a todos nos debería de unir el compromiso por una mejor atención al paciente, de mejorar la salud de la comunidad y de fortalecer a las personas para que estén más sanas y felices, con la profesionalidad, la excelencia y la humanidad como banderas (valores). Lo cual sería un buen punto de encuentro entre equipos profesionales, usuarios y gestores.
No hay comentarios

Haga un comentario

Simple catpcha image
Top