Valor en salud
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La innovación en el día a día. Hemos de fijarnos en lo que hacen nuestros profesionales cotidianamente.

La innovación en el día a día. Hemos de fijarnos en lo que hacen nuestros profesionales cotidianamente.

Francesc Iglesias
Adjunto a la dirección del Institut Català de la Salut. Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya   /   05-12-2019   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-

Sería poco probable hoy en día, que en nuestras organizaciones sanitarias, los gestores no tengan reflejado en sus planes estratégicos algún enunciado que hable de innovación, traducido en objetivos ambiciosos que den relevancia y pongan en valor proyectos que son susceptibles de transferir conocimiento y den visibilidad al talento de sus profesionales en forma de diversas soluciones que contribuyan a mejorar la salud de los pacientes.

También, en muchos casos, pueden disponer de unidades dedicadas y especializadas en el fomento, la detección, el acompañamiento y definición de diferentes modalidades y tipos de innovación, dando soporte a los procesos que están relacionados, garantizando los requerimientos formales y buscando tanto aliados, partners y financiaciones que posibiliten el avance y materialización de proyectos.

Puede que también, en estadios organizativos especialmente maduros, en los que su dimensionado, alta especialización y prestigio lo exige, pertenezcan o estén acreditados en redes, comunidades o alianzas con otros proveedores de servicios para impulsar de forma conjunta estas actividades. Incluso que sean atractivos para su entorno e incorporen diferentes stakeholders en este tipo de relaciones: industria, academia, escuelas de negocios, asociaciones de pacientes etc., estableciendo relaciones y acuerdos tanto a nivel nacional como internacional.

Sin duda, estos componentes son los adecuados para poseer la base de los ingredientes necesarios, liderazgo, estructura y alianzas, para optar y competir con posibilidades de éxito en las diferentes modalidades y alternativas que ofrece el sector, dónde desarrollar sus proyectos innovadores y poder generar un portafolio de iniciativas y, por supuesto, de resultados que den sentido a su visión, en términos de ambición estratégica.

Puede sucedernos que, dentro de este modelo cada vez más generalizado y poco cuestionado en nuestras organizaciones, dicho portafolio tienda a concretarse en una gama de proyectos que, de forma más o menos consciente, concentren un determinado perfil de profesionales a los que reconocemos y apoyamos por su capacidad para conseguir los objetivos deseados.

Estos perfiles, es posible que lideren proyectos altamente complejos, con un proceso previo de desarrollo de sus ideas muy elaborado, procedente muchas veces de un gran esfuerzo investigador y/o de una inversión de tiempo importante en contenidos muy especializados.

Indiscutiblemente, no debe de haber duda alguna en impulsar desde la dirección estratégica tanto estos proyectos como estos perfiles.

Pero, en esta aportación, quisiera introducir otro componente que creo que no deberíamos olvidar ni desdeñar: en nuestras organizaciones, en su día a día, hay muchos otros profesionales, en contacto permanente con los pacientes o con actividades no específicamente asistenciales o clínicas,  que realizan, proponen y desean incorporar mejoras que pueden ser susceptibles de convertirse en importantes innovaciones.

Me refiero a colectivos profesionales que, generalmente, no disponen de canales adecuados para proponer, desarrollar e implantar soluciones sencillas, que no simples, que mejoran aspectos tan importantes como la agilidad, la eficiencia, el confort o la seguridad en las actuaciones cotidianas.

Quiénes son:

En nuestras organizaciones, perfiles procedentes de la enfermería, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, celador@s, trabajador@s sociales, administrativ@s, personal de mantenimiento, y por supuesto, también médicos, observan y emplean, día a día, procesos, equipamientos o instalaciones que son susceptibles de mejora.

Frecuentemente, esta observación y, por lo tanto su conocimiento y la experiencia, no se traduce ni se canaliza en posibles innovaciones que añadan valor a su quehacer y produzcan, de forma estructurada, mejoras significativas en el paciente - confort, seguridad, satisfacción o agilidad, - y, en los mismos términos, a ellos mismos y a su entorno de trabajo.

La falta de líneas concretas de traducción de estas detecciones en mejoras, puede generar en estos profesionales, cuando transmiten y exponen posibles soluciones a problemas detectados a sus inmediatos responsables, sensaciones que van desde la percepción de falta de sensibilidad por parte de la organización, incomprensión, decepción y malestar, hasta, finalmente, claudicación y renuncia silente.

Dónde están:

En general, integrados en equipos multidisciplinares que participan en áreas asistenciales muy específicas: quirúrgicas, cuidados intensivos, unidades de hospitalización, hospitales de día, consultas, urgencias, etc …, en contacto permanente con los pacientes. También en áreas de apoyo a pacientes y familiares como pueden ser trabajo social o estructuras de interacción con pacientes y familiares.

Qué hacen:

Además de su labor asignada y cotidiana, en las condiciones específicas de sus diferentes puestos de trabajo y organización de los mismos, oyen a los pacientes, se interrelacionan con ellos y con su entorno familiar, y recaban información crucial sobre sus percepciones de cómo son asistidos, aunque, en muchos casos, sean en forma de quejas o peticiones de mejor funcionamiento.

También se interrelacionan con sus compañer@s y comentan problemas detectados en los que generalmente coinciden, debatiendo posibles soluciones.

Cómo apoyarlos:

El apoyo a sus aportaciones puede conformarse a partir de diferentes iniciativas:

  • Plantear en nuestro modelo actuaciones claras y estructuradas de innovación en proceso, con la participación de profesionales y pacientes, siguiendo metodologías robustas y soporte experto, tanto en su diseño, implantación y evaluación de los resultados.
  • Estimular la aportación de ideas y el reconocimiento de las mejores para priorizarlas dentro de la organización.
  • Formar a las estructuras jerárquicas de nuestras organizaciones, especialmente en posiciones intermedias, en los modelos de desarrollo de este tipo de innovación, convenciendo que su rol va a ser determinante para conformar las mejoras y para ganar fluidez en la relación con los equipos que dirigen.
  • En organizaciones con gestión de diferentes centros y/o de continuum asistencial, proponer modelos de innovación abierta donde compartir ideas, experiencias y resultados.


Con qué resultado:

Los resultados de apoyar sus aportaciones tienencinco perspectivas importantes:

  • Incorporar sus valoraciones y experiencia a la mejora de los procesos internos con su participación en las redefiniciones y las necesidades para conseguirlas, reconociendo su conocimiento y trabajo experto, y obteniendo resultados que impactan en la eficiencia, la efectividad y la eficacia de las actividades.
  • Producir dentro de la organización un efecto multiplicador, diseminando este proceder como una forma estructurada y sistemática de innovación en los procesos, generando una cultura innovadora de base – bottom up -.
  • Dar sentido a la centralidad en el paciente en nuestras actuaciones, generando mejores resultados en su atención y nuevos modelos de evaluación de su satisfacción.
  • Generar modelos extrapolables a otras organizaciones, trabajo en red,siguiendo modelos de innovación abierta y benchmark, generando, a la vez, prestigio y reputación sobre buenas prácticas.
  • En algunos de estos procesos de innovación, generar líneas de financiación externa que permitan asumir los costes de desarrollo y posibles inversiones, captando el interés de posibles financiadores públicos y privados.


Todo ello requiere por parte de los gestores, un posicionamiento claro en su estrategia e implantación, invirtiendo en este tipo de modelos de innovación, alineando a la organización en esta dirección y liderando de forma convincente y continuada los instrumentos y recursos que permitan su materialización.
Como estamos finalizando el año, y posiblemente se están estableciendo los planes de acción para el próximo, sería recomendable empezar a incluir en la agenda estratégica del ejercicio alguna línea que considerase este tipo de actuaciones.

Finalmente dos reflexiones de autores que hablan sobre el contenido tratado:

  1. Share Button en su artículo “Pequeñas innovaciones, grandes resultados”:

    “Las pequeñas mejoras también suponen un grado de innovación al que pocas veces prestamos atención. Ser capaz de sintetizar cuál es el problema es el principio en todos los casos, pero al final innovar es encontrar una nueva solución para ese problema que ya existe”.
    https://www.celpax.com/es/pequenas-innovaciones-grandes-resultados/

 

  1. Juan Gasca (Thinkers Co.): “Innovar a veces empieza por cambiar pequeñas cosas”:

    “Innovación no es crear algo diferente, esa idea genera ansiedad y hace muy difícil la disrrupción. Innovar a veces empieza por pequeñas cosas: la innovación es crear valor, ser capaz de desarrollar una pequeña ventaja que te haga diferente y haga que alguien quiera ser tu cliente porque le generas valor”.
    http://redaccion.camarazaragoza.com/juan-gasca-thinkers-co/
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