Valor en salud
Valor en salud
Valor en salud

¿Se imagina realizar ahora un Plan Estratégico?

¿Se imagina realizar ahora un Plan Estratégico?

Francesc Iglesias
Adjunto a la dirección del Institut Català de la Salut. Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya   /   06-05-2020   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
Estemos preparados, el pensamiento estratégico será imprescindible en la nueva era.

Escenario

A principios de este año, puede que muchas organizaciones sanitarias, por ciclo y/o oportunidad,estuvieran a punto de establecer sus nuevos planes estratégicos. Seguramente, habrían  empezado a revisar y evaluar lo realizado en el anterior plan. Además, habrían comenzado a valorar nuevos retos, en base a la excelencia y la innovación. Todo ello vinculado a la mejora continua de su visión y de su alineamiento a las políticas sanitarias, formativas e investigadoras en su ámbito de actuación.

Algunas de ellas, puede que ya hubieran empezado a definirel proceso de formulación antes del inicio de la crisis que estamos viviendo, postergando,súbita e irremediablemente a su pesar, el desarrollo.

Las razones obvias de prioridad, donde la alarma hace cambiar las decisiones, actuaciones y agendas, centrando y concentrando la participación y la atención en dar respuesta a la situación sobrevenida, donde necesariamente lo urgente prima sobre lo importante.

Trabajando en un entorno incierto y, en la mayoría de ocasiones, sin los medios óptimos necesarios, estructurales y materiales, para afrontar la lucha contra esta situación, paliado únicamente por la gran profesionalidad, humanidad y valentía de sus profesionales en todos sus niveles jerárquicos.

No cabe duda, que aún estamos en medio de la lucha, que el estrés y la incertidumbre se combinan con la esperanza y el esfuerzo por encontrar salidas y remedios que atenúen y, finalmente, destruyan este desastre global.

También se están incorporando soluciones innovadoras, acrecentando la solidaridad y el altruismo, recogiendo datos cada vez más fiables y precisos, investigando y, en definitiva, como en cualquier combate contra un enemigo imprevisto e imprevisible, combinando errores con aciertos, ya que nada se para, y contamos con lo bueno y malo de nuestro modelo a nivel estructural.

Esto ha de significar un aprendizaje, un planteamiento nuevo que refleje que nos enfrentamos a un cambio de magnitud global, que va a variar el contexto de relaciones sociales, políticas y sanitarias. Muchos pensadores y pensadoras ya hablan de enfrentarnos a una nueva era.

Nueva era

Abriendo el diccionario de la RAE, la definición de era es precisa y ajustable a lo que puede suceder después de superar la crisis: Período en la historia de una civilización o de una sociedad que se caracteriza por un nuevo orden de cosas y que generalmente comienza con un suceso de índole importante o notable. También se define como: Extenso período histórico caracterizado por una gran innovación en las formas de vida y de cultura.

Por lo tanto, puede parecer que vamos a abrir un proceso que va a marcar un nuevo modelo de relaciones de las generaciones venideras y que vamos a ser protagonistas, responsables, de su definición, asentamiento de sus bases y construcción.

Lo que define la nueva era no es la resolución de la crisis sino del conflicto previo y el generado. Es decir,hemos de pensar encausas y consecuencias.

El conflicto viene dado por la confrontación de modelos y priorizaciones de tipo económico, social y político en un entorno altamente competitivo, globalizado y desigual.

Incluso en nuestro mundo, el más desarrollado, podemos ver diferentes modelos para dar solución a las diferentes necesidades, los sistemas de salud son un ejemplo evidente.

Cuando ocurre una crisis, estos modelos reaccionan de acuerdo a su estructuración de forma que obtienen resultados diferentes en términos de impacto en su población, en su economía y en la capacidad de salir de la misma. Por tanto,combatimos un momento del conflicto no solucionado, cada uno con sus capacidades y armas, pero seguimos sin resolverlo.

Diferentes autores, filósofos, economistas, sociólogos o politólogos, separan las conceptualizaciones de crisis y conflicto. Abordamos una crisis – batalla – debido a un conflicto – guerra -. Esto ya empieza a ayudarnos a comprender el enlace con las estrategias: que nos sirvan para ganar batallas – tácticas - pero, sobre todo, la guerra – visión global estratégica -.
Puede ser que la nueva era nos imponga la necesidad de abordar el conflicto con un mayorgrado de consenso para su resolución, siendo necesario, en un mundo globalizado, ser más solidarios para subsistir como especie, sabiendo combinar innovación y estrategia para proteger el bien común.

El Profesor José Luís Sampedro, en su libro “El mercado y la globalización” nos vaticinaba que: “La  entera verdad es que las innovaciones científicas impulsan y transforman, a veces revolucionariamente, no sólo las estructuras y procesos económicos sino todos los demás aspectos de la vida colectiva. La técnica hace cada día más imperiosa la necesidad de globalizar la sanidad (por ejemplo, contra epidemias mundiales que amenazan a todos).”
Y esto nos lleva a la idea de que los conflictos y las entradas a nuevas eras sólo se producen con profundos cambios estructurales, algunos no realizados cuando tocaba y otros sobrevenidos, con la necesidad de incorporar las mejores mentes estratégicas en su consecución.

¿Qué va a cambiar drásticamente?

Creo que, obviamente, las reglas del juego. Recogiendo una cita de John Lewis Gaddis  en su libro “Grandes Estrategias”: “Los medios empleados deben ser proporcionales al alcance del daño.  …  De ahí la proporcionalidad, es decir, la simultánea comprensión de lo contradictorio.Teoría frente a práctica. Formación frente improvisación. Planificación frente a fricción. Fuerza frente a política. Situaciones frente a bosquejos. Especialización frente a generalización. Acción frente a inacción. Victoria frente a derrota. Amor frente a odio. Vida frente muerte. Dirigir con la cabeza entre las nubes frente a no perder el suelo de vista.”. Estas van a ser las grandes diatribas con las que deberemos enfrentarnos.

Ya más concretamente, en nuestro sector sanitario:
  • ¿Van a cambiar algunos planteamientos redundantes y poco creíbles o irrealizables recogidos en nuestros Planes de Salud, de Investigación y Educación, incorporando contenidos verosímiles, innovadores y evaluables?
  • ¿Reduciremos el porcentaje de liderazgos mediocres e inconsistentes?
  • ¿Vamos a incorporar y compartir el aprendizaje asumido con el dolor, la experiencia y los datos acumulados?
  • ¿Miraremos y cuidaremos de forma diferente a nuestros profesionales y su seguridad, aparte de reconocer y aplaudir su sacrificio, valentía y desgaste?
  • ¿Pensaremos que hemos de dejar de palabrear con conceptos como valor, centralidad y datos de pacientes y materializar lo que decimosde una forma eficiente, eficaz y efectiva?
  • ¿Reestructuraremos modelos logísticos y de capacidad tecnológica instalada para no tener que crear habitaciones del pánico dando sentido y significado al concepto de stocks de seguridad?
  • ¿Entenderemos que somos organizaciones transversales y no silos?
  • ¿Revisaremos dónde están las diferencias y las desigualdades- empezando por dónde quieran de la matriz tridimensional regiones/conocimiento/recursos-?
  • ¿Asumiremos/priorizaremos la salud y el bienestar frente a un impacto de recesión económica más que previsible?

Aunque sólo sea por recordar momentos anteriores desaprovechados, quisiera destacar las conclusiones del Informe Abril Martorell o las oportunidades de haber tomado medidas estructurales en nuestro sector en la última crisis económica, donde predominaron los recortes a las grandes decisiones sobre el Sistema de Salud.

¿Cómo lo asumiremos estratégicamente y a qué niveles?

Como decía al inicio de este artículo, hemos realizar nuestras estrategias reconociendo que estamos en un conflicto y un cambio de era para nuestra sociedad.

Lawrence Freedmanen su libro “Estrategia una historia” realiza la siguiente reflexión sobre el abordaje de la estrategia: “Para enfocar de un modo productivo la estrategia, es necesario reconocer sus límites. Esto se puede aplicar no sólo a los beneficios derivados de dicha estrategia sino también a los límites de su dominio. La estrategia precisa límites. … Un límite evidente es insistir en su irrelevancia en situaciones en las que están implicados objetos inanimados o simples tareas. La estrategia verdaderamente entra en acción cuando hay elementos en conflicto no latente sino activo.  ... Lo que marca la diferencia, y es cuando la estrategia debe saltar a la palestra, es el reconocimiento del conflicto. Cualquier acontecimiento, o un giro en las actuaciones sociales o en los modelos de comportamiento, puede cuestionar lo que hasta entonces y previamente se había dado por hecho”

El cambio paradigmático de la estrategia ha de ser y estar, entonces, a todo nivel:
  • Como Sistema: Cambios estructurales acordes con visiones globales que contemplen las necesidades de los ciudadanos en términos de salud y bienestar, mayores garantías y menor paternalismo.
  • Como Modelo de Provisión: Cambios en la concepción de la prestación de los servicios, mayor integración, coordinación y transversalidad
  • Como Modelo de Investigación: Priorización e integración de los proyectos de gran impacto, incremento de las actuaciones que estimulen el trabajo en redes y reduzcan las iniciativas aisladas, y consolidación de las carreras profesionales en el sector.
  • Como Modelo de Formación: Revisión de los contenidos y formatos que se incorporan a las Ciencias de la Salud.
  • En sus perspectivas estratégicas, en todos los casos: Incorporar y normalizar el concepto de innovación organizativa y de utilización de la capacidad instalada, de las estructuras tecnológicas y profesionales, de producto, de proceso de atención y alianzas, y de los resultados esperados

¿Quiénes liderarán y actuarán?

En su formidable artículo de Xavier Marcet“Gestión por ocurrencias” aparecido este 19 de abril en el periódico La Vanguardia, en su parte expositiva final nos dice:

 “Vivimos una crisis histórica. Debemos explorar en las profundidades de la voluntad para ser optimistas, puesto que la sensación es que la mediocridad se ha mantenido estable, pero que la complejidad ha crecido mucho. …. Las empresas tendrán que tirar de fondo de armario de talento para salir de ésta. Y visto cómo han ido las cosas, no estaría mal que las empresas se plantearan no sólo tener expertos, sino tener más gente sabia. No es lo mismo. ….. Prefiero que tomen decisiones los sabios a que nos extiendan normas algunos expertos avispados. Los sabios escuchan y reconocen que aprender a preguntar puede llevar toda una vida. … Los expertos son buenos profesores. Ven los árboles. Los sabios son nuestros maestros. Nos muestran el bosque. Para esta crisis necesitamos maestros.”

Bien, entonces, ¿con quién deberemos contar para desarrollar nuevas estrategias?, ¿qué esquemas de pensamiento serán los apropiados para abordar una nueva visión de nuestras organizaciones?, ¿con qué líderes contaremos para ejecutar las acciones que nos propongamos emprender?, ¿cómo evaluaremos sin complacencias?
Evidentemente vamos a tener que alejarnos de sistemas anodinos de formulación, ya que los tiempos exigen intrepidez, asertividad y capacidades para asumir cambios radicales y estructurales, navegando en un mar de incertidumbres, donde no habrá solución para todo.

Los líderes tendrán que tener esta doble capacidad o peculiaridad, parafraseando una película muy conocida– TheFarSide of theWorld -, ser “Masters and Commanders”.  Liderar personas de gran valor personal y colectivo, reforzadas por la superación de crisis y a la vez afectados por la misma, tanto por el sufrimiento adquirido en la experiencia, como por el incremento de sus lícitas exigencias y necesidad de ser consideradas. La gente no va estar por tonterías y pérdidas de tiempo.

En conclusión:
Esto va muy en serio:
  • Debemos acometer cambios estructurales en nuestra política y sistema sanitario. Para ello,hemos de suprimir la ralentización burocrática y obsoletos métodos, sin perder y exigiendo transparencia y buenas prácticas.
  • Necesitamos combinar en proporciones adecuadas sabiduría con experiencia.
  • Necesitamos compartir datos, tecnologías.
  • La sociedad va a pedir respuestas, seguridades y garantías en un entorno de recesión, una mezcla que si no se obra en consecuencia y, acertadamente,puede ser explosiva.
  • Las estrategias deben abordar el conflicto, no la crisis.
  • Gestionar organizaciones sanitarias va a ser mucho más complejo y exigente que antes, incluso que en el peor tiempo de esta crisis. Probablemente, requerirá la incorporación de nuevos gestores capaces de asumir el cambio.
  • Los profesionales están empoderados, reconocidos y, una vez superada la crisis, con sus capacidades y profesionalidad, no van a ser los mismos, en ningún sentido, referido a la gestión de sus organizaciones.
  • La innovación y la investigación debe ser integrada y colaborativa entre el sector público y privado,siendo un sustento clave para abordar nuevas soluciones.
Por lo tanto, estamos ante una oportunidad:generar una unidad inmensaentre los diferentes agentes implicados capaces deemprender un verdadero cambio social, estructural y empezar una nueva era donde Salud y Bienestar tendrán un papel crucial en un entorno global.
Sus protagonistas: los ciudadanos, los líderes innovadores y los sabios profesionales.
Por cierto, ¡ganaremos!, una nueva era ha de ser mejor a la anterior.

Referencias bibliográficas:
Sampedro, José Luis. El mercado y la globalizacion. Destino, Madrid, 2002
Lewis Gaddis, John. Grandes Estrategias. Taurus PenguinRandom House Grupo Editorial S.A.U; 2019.
Freedman, Lawrence,Estrategia, una historia. La esfera de los libros; 2016
Marcet, Xavier. Gestión por ocurrencias. La Vanguardia, articulo del 19 de abril de 2020
 
No hay comentarios

Haga un comentario

Simple catpcha image
Top