Valor en salud
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¿Las lecciones aprendidas de la gestión del covid ponen en cuestión el modelo de gestión hospitalario?

¿Las lecciones aprendidas de la gestión del covid ponen en cuestión el modelo de gestión hospitalario?

Francesc Moreu
Socio Director de Moreu y Asociados   /   05-02-2021   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
1.    HIPÓTESIS DE PARTIDA

Parece que las lecciones aprendidas en la gestión del covid han cuestionado el modelo de organización y gestión hospitalario vigente en el primer trimestre del 2020.

En mi opinión lo que se deduce de las citadas lecciones aprendidas es totalmente al revés ya que las mismas no hacen más que poner en valor aquel modelo de hospital surgido de la crisis del 2008, poniendo de evidencia que, si el citado modelo hubiese estado implantado de verdad, la repercusión de la pandemia en el mundo hospitalario hubiese sido mucho menor por lo que, los efectos de la pandemia, lo que realmente han hecho ha sido reafirmar la bondad del mismo.

Obviamente algunas de estas lecciones aprendidas han aportado matices a sus líneas argumentales, pero sobre todo para lo que han servido ha sido para catalizar y acelerar los cambios pendientes. La hipótesis sobre la que se partió en aquel momento para la propuesta de un nuevo modelo de hospital era que el modelo de salud es un submodelo del modelo de sociedad y que cuando esta cambia (¡y vaya si cambio en el 2008!) debe cambiar aquel, lo que trae como consecuencia la necesidad de cambio del modelo de hospital y consecuentemente a ello el modelo del Servicio convencional y el de su gestión.

2. EL HOSPITAL REINVENTADO: SUS REFERENTES EMPRESARIALES

Los referentes de la propuesta del modelo de “reinvención” del hospital fueron las estrategias que adoptaban las empresas para superar la crisis del 2008 y que podían resumirse en las siguientes:

A. Se privilegia la gestión del “negocio”; (quienes son nuestros clientes, qué problemas tienen, qué productos o servicios pueden solventarlos y como se los hacemos accesibles), sobre la gestión de la “empresa” (entendida esta como el lugar donde el negocio se puede llevar a cabo) que se subordina al negocio.
B. Los negocio/empresas quieren dominar todas las anillas de la cadena del valor de su ecosistema y para ello realizan alianzas con otros agentes con los que comparten dicha cadena del valor.
C. Tras las alianzas, realizan un big band procurando de dotar a cada uno de los eslabones de la citada cadena del valor de personalidad propia y de una cuenta de resultados.
D. No quieren tener ni funcionarios, ni estatutarios ni empleados pues quieren que los mismos se sientan “socios” del propósito colectivo por lo que parte de sus emolumentos están vinculados a los citados resultados.
E. Para ello procuran que todos sus socios compartan la misión, la visión y valores corporativos y comprendan, y compartan con claridad, cual es nuestro negocio.
F. Procuran en la gestión del negocio encontrar un equilibrio entre la generación de valor, (el valor lo define el cliente) que asegura el futuro y la sostenibilidad que es la garantía de llegar a este futuro.
G. No razonan en términos de mercado sino en micromercado atendiendo a los deseos de dicho mercado de personalización e individualización (atención de precisión), haciendo suyas los principios del machine learning.
H. Quieren ser empresas del conocimiento basadas en la innovación y a la autonomía de sus socios en su actuación, basado en el conocimiento y en compartir el objetivo común.
I. Se orientan a la transformación digital entendida esta más como un cambio en el modelo de negocio y de relación con sus clientes que únicamente como una herramienta de mejora de la productividad empresarial.
J. Reorientan su visión del marketing al marketing de cliente, a diferenciar más por servicio que por producto, fidelizar a sus clientes, y pensar en ellos más como socios que como target, etc.

3. EL HOSPITAL REINVENTADO: SU MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

En base a todo ello se planteó un modelo de hospital que, reitero una vez más, el covid no ha puesto en cuestión, sino que al contrario ha reafirmado. Estos son sus perfiles básicos:

A. El hospital reinventado es un “negocio”/empresa (un negocio de negocios) que opera en el ámbito de los servicios, aunque el 40% de su producción sea industrializable.
B. Su tipología es la de un “hospital mall” formado por un conjunto de “negocios”/empresa entre los cuales hay ventas cruzadas y su permanencia en el mall está vinculado a principios de “make or buy”, la ventaja competitiva y sus cuentas de resultados.
C. Al frente de cada uno de estos “negocios” hay un gestor clínico con perfil de “producto manager” que lidera a un conjunto de socios cuyo núcleo duro del negocio, es el curar y cuidar y que viven de su cuenta de resultados; outcomes y outputs, asistenciales y económicos.
D. Estos negocios se basan en la filosofía de Patient Focused Care, colocando el paciente en el centro con el cual comparten las decisiones que le afectan, para dar respuesta adecuada a sus necesidades y expectativas lo que lleva a superar el servicio convencional como base de la organización sustituyéndola por una organización por procesos con los servicios convencionales en posición transversal como ámbitos de gestión del conocimiento; institutos, unidades funcionales y unidades de gestión clínica son su manifestación organizativa. Dichas unidades asistenciales y muy en particular sus líderes clínicos ven su “negocio” de fuera a dentro y por esto colocan, mercado, producto y cliente, el negocio” por delante de la asistencia la docencia y la investigación, la empresa.
E. Conscientes de que los verdaderos gestores son los clínicos, dan la vuelta al organigrama colocando en el top a los que curan y cuidan, situando a los gestores empresariales al servicio de quienes gestionan el negocio con la responsabilidad de facilitarles todo aquello que haga más eficaz, efectiva y eficiente su función. Para ello se potencia el compartir el propósito corporativo y ofertar en el desarrollo del trabajo diario logro, reconocimiento y trascendencia social. Los organigramas son matriciales y con pocos escalones.
F. La vinculación de cada “negocio” con el centro corporativo es a través de un contrato de gestión que los lideres clínicos del curar y cuidad traducen en objetivos individuales para sus socios en términos de dirección por objetivos o dirección por valores.
G. Ello implica el reforzar el trabajo por procesos, reconociendo a los líderes clínicos y el trabajo inter y multidisciplinario, buscando un equilibrio entre los especialistas y los expertos (profesionales híbridos) que forman parte de los equipos para facilitar la visión holística de los pacientes y el continuum asistencial.
H. La clave de funcionamiento de las unidades asistenciales es la “gestión de la clínica”, obligación deontológica de todos los clínicos de gestionar su clínica por encima de la gestión clínica (que es la propia de los “products managers") y cuyo objetivo es reducir la variabilidad de la práctica clínica (eficacia y efectividad) e incorporar el coste (eficiencia) como un elemento más de la decisión clínica en sus prácticas de valor con criterios ICHOM para su evaluación.
I. La gestión de la cadena del valor asistencial nos lleva a la gestión integrada en un marco poblacional y territorial con la atención sociosanitaria y la dependencia, así como a los criterios “sociosanitaria y multiservicio y mutatis mutandis a criterios de compra de servicios de riesgo compartido (capitativo) y por resultados.
J. Salud digital en un hospital 4.0 primando la innovación sobre el I+D, innovación para todos e I+D para algunos y en cualquier caso la empresarilización de los hallazgos liderado por el hospital y no por los profesionales.

4. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL COVID

Las grandes lecciones aprendidas del covid (que ya adelanté en mi post de abril) son las siguientes:

A. La desaparición de las fronteras entre especialidades, profesionales polivalentes, a la hora de la verdad; profesionales híbridos.
B. Potenciación del trabajo en equipo con criterios task force en el “proceso covid”. Potenciación del rol de la enfermería en dicho trabajo en equipo.
C. La calidad es importante pero la calidez también. Hemos descubierto que hay algo más que la calidad técnica y científica.
D. La motivación trascendente ha sido el motor de la actuación profesional por delante de la intrínseca y extrínseca.
E. Pacientes “corrientes” van menos al hospital, paciente virtual y empoderado.
F. Los profesionales toman el mando de las operaciones; los gestores a proporcionarles medios. La necesidad hace la virtud, la productividad asistencial (y de los equipamientos y espacios) es cosa de los clínicos.
G. La cadena del valor asistencial incluyendo APS y sociosanitario se hace evidente en el contexto hospitalario y la investigación epidemiológica sube enteros.
H. Los recortes del periodo 2012/2019 pasan factura, así como la falta de planes de contingencia de verdad.
I. La desburocratización con o sin la transformación digital ha avanzado por mor de la visión de los clínicos sobre lo útil y lo inútil de forma acelerada.
J. Demostración clara de la capacidad gestora de los clínicos.

Todos estos aspectos forman parte del modelo descrito por lo que tal como se indicaba en la hipótesis de partida las lecciones aprendidas del covid no ha hecho más que reforzar su bondad.

5. CONCLUSIÓN

Cuando la pandemia pase, que pasará, no se tratará de intentar volver a febrero 2020 sino de que con las lecciones aprendidas del covid, todas ellas encajadas dentro del modelo de “hospital reinventado”, se tratará de acelerar la implementación corriente del modelo con el plus de las enseñanzas que la gestión del covid nos ha dejado en el marco de la nueva escala de valores de la sociedad y consecuente de ello de un nuevo modelo de salud que supere al convencional de sanidad que es lo que los ciudadanos demandan.
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