Valor en salud
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No Value Corporation Ltd. O cómo gestionar sin transformar una organización

No Value Corporation Ltd. O cómo gestionar sin transformar una organización

Francesc Iglesias
Adjunto a la dirección del Institut Català de la Salut. Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya   /   12-07-2021   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
Justificación

De acuerdo al calendario ofrecido por la Fundación Signo para presentar mi artículo, y teniendo en cuenta que se va a publicar cerca del periodo donde, seguramente, vamos a iniciar nuestras merecidas vacaciones, he creído oportuno ofrecer una reflexión que pretende ser un pequeño juego o divertimento:

Reflexionar sobre las organizaciones que, por diversas razones, pueden llegar a producir sin generar valor.

Evidentemente, se trata de un ejercicio que contiene cierta radicalidad, ya que No Value Corporation no existe en términos absolutos, tan sólo pretendo advertir de ciertas patologías de desarrollo del management que pueden comportar el riesgo de acercarse a la zona peligrosa de la nada.

¿Pero qué entendemos por nada y que entendemos por valor?

Según la segunda acepción de la RAE, que consulto por costumbre, nada es “Sensación de vacío o inexistenciay valor es, también en su segunda acepción, Grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar.

Conocemos ya, numerosos libros e ingentes publicaciones que nos hablan de basar la gestión en valor y resultados, y ni que decir tienen que en gestión sanitaria existe un verdadero arsenal de contenidos y, por qué no decirlo, de buenas prácticas y evidencias. Nos referimos a ellas, las planteamos en conferencias de Jornadas y Congresos, destacamos cómo desarrollar estas transformaciones, damos consejos y las empezamos a incluir en la formación de los profesionales.

Pero, debemos admitir, falta de velocidad, inercias y resistencias, tanto en su comprensión, ejecución y evaluación. Pasar del marco teórico al práctico requiere una serie de capacidades, condiciones y energías que no siempre estamos dispuestos, o en disposición, a admitir y a desarrollar.

Añadamos la falta de valentía y exceso de confort para asumir riesgos, cometer errores y mantener con persistencia los retos que nos planteemos.

En palabras de Jim Collins, en su libro Good to Great, plantea: Aquéllos que convierten lo bueno en extraordinario están motivados por una profunda necesidad creativa y por el deseo interno de conseguir la excelencia pura y auténtica por su propio bien. En cambio, los que crean y perpetúan la mediocridad están más motivados por el miedo a verse superados”.

Para ilustrar diversas situaciones, a los términos nada y valor les incorporaré una preposición, e intentaré explicar la situación, la trama y el desenlace.

Como decía al inicio, tómense esto como un ejercicio pre-veraniego y no caigan en el error de creer que estoy siendo pesimista, dado que, por naturaleza y experiencia, soy todo lo contrario. Simplemente son tres ejemplos semafóricos.

Empecemos, entonces, a exponer las posibles trampas en las que podemos caer.


1. Para nada, o cómo reorganizarnos de forma compleja sin resultado aparente

Situación


Un buen día, llegamos a la conclusión de que nuestra organización está obsoleta y estamos descontentos de cómo se está comportando, que debe modernizarse y adaptarse a las exigencias de un entorno que incorpora nuevas necesidades a las que no estamos respondiendo y nos debilitan en nuestra capacidad competitiva y de mejora del producto y servicio que ofrecemos.

Nos impele a ello, cierta ansiedad e inquietud sobre los movimientos que observamos en el sector y que nos hacen ver que ya hay organizaciones similares a las nuestras que, al parecer, se están dotando de nuevos modelos organizacionales que, supuestamente, dan mejores resultados y tienen mejor reputación. También observamos ciertos desajustes y/o enfrentamientos internos entre direcciones que nunca se solventan y que acaban por bloquear ciertas iniciativas y/o pérdida de oportunidades.

Por lo tanto debemos cambiar, aunque, a ciencia cierta, no está nada claro cómo.


Trama

Ya que cambiamos, escogemos el camino de la complejidad y no el de la sencillez y la progresividad.
Generamos un pequeño equipo que se dedicará a proponer un nuevo modelo organizativo, incluso contratamos una consultora que dé apoyo.

Este desarrollo se realiza “in vitro”, de principio a fin, con poca comunicación y participación de profesionales clave de la organización, más bien con afines y poco partidarios de discutir las decisiones del líder.

Finalmente, surge el Power Point con un nuevo organigrama, que es realmente muy visual, hasta más bonito que el que teníamos antes. Y lo presentamos por sorpresa a los afectados, es decir, los que no han participado pero que deben acomodarse a un nuevo status, cambiando competencias, integrando o desprendiéndose de equipos que pasan a otras estructuras, o simplemente desaparecen de los niveles jerárquicos, a la espera de nuevas responsabilidades.

¿No han experimentado antes una situación así?


Desenlace

El nuevo planteamiento, es defendido con vehemencia y contundencia por su creador y su team work, ante la mirada atónita, pero casi siempre respetuosa de sus subordinados que, al hacer ciertas preguntas, no del porqué del cambio, sino del cómo desplegarlo y con qué resultados esperados, se encuentran respuestas erráticas o poco tranquilizadoras sobre el impacto que va a suponer en la organización.

Se perciben posiciones con nueva denominación y se deduce falta de funciones concretas y responsabilidades claras a las que deberán dar respuesta. Además la exigencia del líder es de aplicación inmediata.

En algunos casos, además y habiendo aducido un “modelo más sostenible”, la nueva estructura no ha contemplado un estudio de costes, tanto en las retribuciones como en su implantación, que suele ser más costoso y burocrático que el que venía funcionando hasta ese momento.

Este planteamiento tiende al fracaso en un breve espacio de tiempo y con consecuencias no deseables:
  • Desestabilización de la organización, falta de promotores del cambio por incredulidad.
  • Salida de directivos capaces por no sentir o no querer participar en una ejecución que consideran desastrosa.
  • En algunos casos, despido de los inductores del cambio, ya que suelen operar sin consensuarlo con su órgano rector, que al ver las consecuencias actúan.
¿Por qué?

Fundamentalmente porque se ha estudiado el componente orgánico y no los procesos asociados al mismo, tampoco se ha realizado un proceso participativo entre personal clave de la organización, que se siente no contemplado e incompetente y percibe un giro hacia un liderazgo autoritario, que se cree creativo, con poco sentido de la realidad.
Resultado: fallo en la implementación de una mejora organizativa con nula aportación de valor y resultado caótico.


2. Por nada, o cómo generar un importante esfuerzo de mejora de proceso sin conseguir transformación alguna

Situación

Hemos de mejorar los procesos de nuestra organización, las actuales tendencias demuestran que hay que revisarlos para conseguir mayor efectividad, agilidad y eliminar todo aquello que es superfluo y no aporta valor. Hasta aquí todo bien.

La decisión se plantea de forma global, apoyada, generalmente, en un nuevo modelo organizativo del tipo planteado en el punto anterior.

Para ello, generamos una estructura, incluso contratamos perfiles, muy especializados y de impecable currículum que generan una unidad que va a implementar la transformación general.


Trama

El problema surge cuando esta estructura está conformada por profesionales que conocen muy bien la técnica y poco el negocio. Pero como dependen directamente del líder de la organización y sienten su presión en avanzar a un ritmo extremadamente rápido, ya que es obvio que es tan necesario como inapelable ejecutar lo previsto, cometen una secuencia de errores en cadena:
  • No priorizar los procesos clave a mejorar.
  • Operar a base de convocatorias de diferentes profesionales en la revisión de cada proceso para realizar el diagnóstico y plan de mejora. Dichos profesionales manifiestan una sensación de ser evaluados más que partícipes del cambio.
  • Resultados de mejora con dificultad de implementación, seguimiento y evaluación, sin un liderazgo interno que mantenga lo planteado.
  • Sistematización secuencial del procedimiento: “ahora os toca a vosotros y ya veréis”.
¿Conoce el número de circo de las varitas y los platos, dónde cada vez se pone un plato más y hay que salir corriendo para que no caiga el primero y, así, sucesivamente?

Desenlace

Generalmente, esta sistemática acaba con poco resultado y valor, no consiguiendo mejoras relevantes, haciendo que la inercia vuelva todo a la situación de partida, para desespero del líder y de su equipo especializado en mejoras de procesos.

¿Qué ha ocurrido?

La estructura se ha convertido en el fin y no en el instrumento para enfado de los verdaderos líderes de la organización en cada ámbito de competencia que la ven intrusista e inexperta:
  • La metodología se ha convertido en la base intocable y totémica de lo que se realiza.
  • No se han priorizado los procesos a desarrollar, no contando con sus líderes para determinar la necesidad del cambio a realizar.
  • No se ha formado adecuadamente a las personas implicadas en los procesos, no proporcionándoles las herramientas para mantener las posibles mejoras.
  • No hay capacidad de mantener lo proyectado por problemas de dimensionado y falta de autonomía y autogestión de las mejoras por los que verdaderamente deberían ser los propietarios de los procesos.
¿Por qué?

El principal error se origina al establecer un modelo top down de mejora de procesos en lugar de uno basado en el bottom up y en el requerimiento de mejora de los líderes naturales de la organización, interponiendo, además, una estructura poco facilitadora y que es vivida como intervencionista y poco flexible a cada realidad de una organización compleja. Este error se multiplica al prescindir de la progresividad y de la paciencia necesaria para consolidar mejoras y generar escaparates y espejos donde otras unidades deseen reflejarse por los resultados obtenidos.

Resultado: nada de valor aportado en la mejora de procesos.


3. Sin nada, o cómo plantear proyectos estratégicos sin tener claro los recursos disponibles o tener el esfuerzo inversor a realizar y financiar

Situación

Debemos ser innovadores, y por tanto abordar proyectos de gran impacto y magnitud que supongan una gran mejora en nuestra organización y una ventaja competitiva sobre otras organizaciones con las que rivalizamos, en nuestro sector, en términos de reputación y captación de recursos.

Nos proponemos seleccionar, por ejemplo, algún cambio tecnológico, generalmente de carácter terciario que impacte en el entorno I+D+I de nuestra estructura que genere un antes y un después y que incluso suponga la construcción de un nuevo recinto capaz de albergar, de forma emblemática, esta nueva innovación, apoyada, claramente como una necesidad expansiva, no tan sólo interna sino para dar servicio a todo un sector desprovisto de esta prestación.

Para ello, el líder convoca a un equipo de coordinación del proyecto, compuesto por agentes relevantes en su diseño, definición e implantación.

Hasta aquí bien, salvo que no se conocen previamente los costes del proyecto, salvo estimaciones, ni, por supuesto, participa ningún financiador del mismo en este equipo.


Trama

Por experiencia, he podido observar que los tiempos esperados de desarrollo del proyecto se alargan proporcionalmente a la complejidad del mismo y a los diferentes partícipes, probablemente porque, a pesar que sea importante, las urgencias cotidianas dilatan el plan de trabajo y eternizan los encuentros en reuniones largas y poco ejecutivas.

Pero, finalmente, nos encontramos con el proyecto definido y bastante consensuado entre todos los partícipes.

¿Y ahora qué?

Resulta que tenemos un coste aproximado del mismo pero no tenemos aclarado cómo se va a financiar.
Empieza otro proceso largo y dilatado de búsqueda de financiación y, además, en la medida en que el proyecto no prospera, se van observando ciertas variables no contempladas que puede que aún lo hagan más costoso que en sus primeras previsiones.


Desenlace

Muchos de estos proyectos, en los que se han invertido horas, esfuerzo e ilusiones, deben de ser abandonados, quedan en un cajón, o mueren en el olvido como una gran idea no llevada a cabo.

Algunos profesionales de nuestros centros recuerdan maquetas exhibidas en el vestíbulo principal, tras una importante presentación realizada por el líder de la organización, durante largo tiempo que luego, sin hacer ruido, desaparecen para siempre de repente y sin más explicación.

¿Qué ha sucedido?, generalmente varias cosas a la vez:
  • Confundir el proceso de proyección –idea y creatividad– con el de despliegue del proyecto.
  • Tener un equipo experto que no cuenta con perfiles con visión sobre el impacto financiero e inversor del proyecto.
  • La dilatación excesiva de los tiempos necesarios para la definición del proyecto
  • Y lo más importante: no tener desde el principio claro quién o qué institución va a garantizar la posible financiación del proyecto –incluso si este va a ser competitivo- y en caso de excelencia, incorporado desde el inicio.
Resultado: importante frustración, pérdida de credibilidad y nada tangible.

Resumiendo y aclarando

Para ello me referiré a tres citas:
  • La primera, procedente del mismo libro Good to Great de Jim Collins que he mencionado al principio del artículo: A todos no gustaría ser los mejores, pero la mayoría de las organizaciones carecen de la disciplina necesaria para averiguar con una claridad objetiva en que pueden ser las mejores, tampoco tienen la voluntad para hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en realidad”.
  • La segunda, extraída del libro Orquestación de la Transformación, de varios autores que nombraré en la reseña bibliográfica al final: “Una red de transformación es la orquestación de los recursos organizacionales de varios instrumentos de manera que se aborde un reto de transformación determinado. Los cambios de proceso y las mejores capacidades (es decir, las nuevas maneras de hacer las cosas) son los resultados de las redes de transformación”.
  • La tercera, por irresistible, procede de Xavier Marcet en un artículo publicado en La Vanguardia Economía que lleva por título 2x1: La burocracia casa mal con el empoderamiento, la innovación y la agilidad, y hoy en día las empresas que no saben empoderar no saben crecer, las que no saben innovar no son consistentes y las que están faltas de agilidad pierden el tren.
A modo de conclusión

De este pequeño recorrido sobre algunos de los problemas que pueden conllevar un desacierto como gestores en las estrategias que deben aportar valor en términos de transformación y resultado, espero, de todo corazón que nadie se sienta identificado en su totalidad.

Aunque si, por casualidad, alguien se diera cuenta de que, como mínimo, se encuentra en su trabajo de forma constante en los tres escenarios representados, mi consejo es que actualice su CV e intente incorporarse a una institución que sea diferente, moderna y transformadora.

No me dé las gracias y deje de trabajar para No Value Corporation Ltd.
Sólo podría contestarle: De nada.

Referencias bibliográficas

Jim Collins. Good to Great. Editorial Reverté SA, Barcelona, 2021
 

Wade, Macaulay, Noronha i Barbier. Orquestación de la transformación. Cómo obtener un desempeño excelente con un enfoque conectado al cambio. Plataforma Editorial; 2020
 

Marcet, Xavier. 2X1. La Vanguardia, articulo del 13 de junio de 2021
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