Valor en salud
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¿Transformación digital? Sí, pero…

¿Transformación digital? Sí, pero…

Francesc Moreu
Socio Director de Moreu y Asociados   /   27-07-2021   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
Introducción

Me permito iniciar este comentario parafraseando a Valéry Giscard d'Estaing, que ante las propuestas del presidente de Gaulle para prevenir lo que luego, irremediablemente, ocurrió en mayo del 68, y pese a estar de acuerdo con él en el núcleo básico de su propuesta, lo matizaba con una frase que hizo fortuna: “Oui, mais”, “Sí, pero…”.

Por supuesto “sí” a la transformación digital como concepto, más “pero” a cómo se pretende instrumentar.

La transformación digital se ha convertido en el “bálsamo de Fierabrás”, ungüento mágico que lo solucionaba todo, que está presente en cualquier propuesta de reforma del sector salud o plan estratégico hospitalario que se precie.

Es este un sector que se enamora rápido de las novedades, que se convierten en un mantra que quien no lo adopta no sale en la foto, y por esto se convierte en dogma de fe con más esperanza que reflexión, haciendo cierto aquel famoso artículo de la Harvard Business Review: ¡Oh cielos! ¡El jefe ha leído otro libro!


La transformación digital

La transformación digital busca esencialmente, por un lado, el incremento de la productividad de las operaciones corrientes (eficacia, efectividad y eficiencia) y, por otro, mejorar el “patient journey” eliminando intermediaciones innecesarias, ahora con ayuda de las posibilidades tecnológicas (mismo propósito que la convencional gestión por procesos), al tiempo que le ofrece nuevas propuestas de valor y potencia su empoderamiento en un nuevo centro de gravedad de la relación médico-paciente.

En mi opinión es un concepto amplio que, si bien conceptualmente puede verse como un todo, cambio del modelo de negocio…

[Debo hacer aquí, una vez más, una precisión sobre el término negocio, que no debe entenderse como la simple búsqueda del profit, sino que por negocio se entiende el conocer quiénes son nuestros clientes/consumidores, qué problemas tienen, necesidades y expectativas, qué productos/servicios los pueden satisfacer y cómo se los hacemos accesibles.]

…y que en su implementación exige una desagregación en las anillas de la cadena del valor asistencial (prevención, promoción, pronóstico, diagnóstico, tratamiento y reacomodación al medio), complementando los tradicionales soportes precisos para ello de Porter (infraestructuras, tecnología, logística y personas) con la incorporación de los pacientes en la ecuación (información, transparencia, formación, adherencia y participación en las decisiones clínicas que les afectan).

Si queremos ser rigurosos en el tratamiento digital de esta compleja cadena del valor, en cuyo abordaje las posibilidades tecnológicas son amplias, pero no válidas para todas ellas, debemos distinguir entre los cuatro grandes ámbitos de su manifestación, interrelacionados entre sí a partir de la idea prínceps ya citada, de que esencialmente la transformación digital está asociada, en una perspectiva amplia, de una manera indisoluble, a un cambio del modelo de negocio.


Los grandes drivers de la transformación digital

El primero de ellos (muy orientado a la mejora de la productividad en los términos descritos), con cultura e instrumentación propia, es el que hace referencia al trasunto de la “ndustrie 4.0” al mundo hospitalario, dando lugar al Hospital 4.0. (ver mi post El hospital 4.0).

El segundo (a caballo entre los dos objetivos descritos) se vincula a una mejor toma de decisiones clínicas, tanto en condiciones de riesgo como de incertidumbre, y muy en particular asociado a enfermedades raras o poco frecuentes y, en general, a un mejor conocimiento de las necesidades y expectativas de los pacientes.

Un tercero (productividad y satisfacción profesional) nos ayuda a facilitar la vida a los que curan y cuidan, permitiéndoles centrarse en lo que es el hard core de sus profesiones y liberarlos de actuaciones burocráticas y sin valor añadido para sus actuaciones.

Y una cuarta (valor para el paciente en su tránsito por la cadena del valor) es la que integra a las anteriores y nos permite una mejora en la atención a los pacientes y familiares, haciéndolo de una forma más accesible, eficaz y satisfactoria para los mismos a lo largo de todas sus iteraciones con el sistema de salud.

Todos estos ámbitos participan de las posibilidades de la transformación digital (que no es una estrategia unívoca), claro que “sí”, “pero” no todas de la misma manera y con igual intensidad.


La transformación digital en cada una de estas anillas de la cadena del valor

No es objeto de este post (ni tengo credenciales para ello) entrar a describir in extenso las posibilidades que los avances tecnológicos ofrecen para cerrar el gap existente en cada una de las disrupciones que se produce entre progreso digital y los comportamientos habituales de las organizaciones para adaptarse a él (exponencial el crecimiento de la innovación tecnológica, lineal la adaptación de las citadas organizaciones). Pero sí vale la pena hacerlo sumariamente como ejemplo de las múltiples posibilidades que ofrece la transformación digital:
  • Cibernética, robótica, 5G, 3D, realidad virtual o aumentada, quirófanos híbridos, entre otros, en el primer apartado.
  • Big data, IA (curioso oxímoron), block chain, machine learning, sin olvidar las específicas del sector, como la genómica, la nano ciencia y la farmacogenética, en el segundo.
  • Digitalización en general, registros de voz, reuniones y consultas virtuales, robots tipo “Grace”, tablets en las habitaciones y sistemas de información compartidos, son apenas unos ejemplos del tercer driver.
  • Apps, IoT que da una nueva dimensión a la atención domiciliaria (participa de los tres anteriores), consultas virtuales, sin menospreciar el F2F (Jaume Raventós nos alertaba de ello en su último post), estarían en el último de los apartados.

Oui, mais…

El artículo de la Harvard Business Review que he citado hablaba tanto de la facilidad de enamorarnos de las novedades, como de la escasa fidelidad de las mismas cuando aparece una nueva, y lo difícil que es ir más allá de la etiqueta y leer con atención la letra pequeña, que es habitualmente donde se encuentra la clave del éxito, que no está en la brocha gorda, sino en el pincel fino.

No olvidemos que el éxito de la gestión siempre consiste en llevar a la práctica decisiones mediocres, frente al ejercicio dialéctico que “saca punta al periquito” pero se despreocupa de su aplicación práctica.

Ineludiblemente, ante disrupciones de esta naturaleza hay que prototipar, pilotar y, si hay éxito, no olvidar el importantísimo último paso de escalar este éxito.

En este caso el riesgo es mayor, pues la velocidad de la innovación tecnológica hace viejos muy pronto los instrumentos y lo importante es tener claro el marco conceptual, que es lo que permanece. Por esto, “sí” al concepto y “pero” a los instrumentos, enamorémonos del qué y relativicemos el cómo.
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