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Rotación de profesionales. Movilidad

Rotación de profesionales. Movilidad

Corpus Gómez
Directora de Recursos Humanos, Comunicación y RSC de Marina Salud   /   14-10-2021   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
“Todo fluye, nada permanece”. Heráclito

Célebre la frase de Heráclito de Efeso: “Todo fluye, todo está en movimiento y nada dura eternamente”. El dicho procede de una filosofía oriental origen del Feng Shui, una sabiduría ancestral acogida por muchos filósofos y grandes pensadores de todos los tiempos. Nos sirve de hilo conductor para reflexionar sobre la salida del talento en las organizaciones. La rotación de los profesionales es objeto de preocupación en la gran mayoría de las empresas que ejercen una gestión de personas profesional, en nuestro sector también.

Es lógica la preocupación, perder profesionales especializados, capaces y bien formados implica para las empresas altos costes de reposición. Las curvas de aprendizaje, el tiempo que se necesita para que un profesional pueda desempeñar su trabajo con soltura y aportar a las organizaciones es alto, y perderlo supone una nueva inversión en otro profesional novel. En ciertos casos esta máxima no se cumple, dependerá de si quien se incorpora para sustituirle aporta más de entrada o no que el que se marchó. Para hacer un balance acertado sobre lo positivo o negativo de ciertas rotaciones deberíamos no centrarnos únicamente en las habilidades técnicas, la experiencia y las aptitudes, hay que poner en esa balanza también el valor que aportan las actitudes, las competencias relacionales o las que tienen que ver con la innovación.

Una cierta tasa de rotación es higiénica en las empresas. Las incorporaciones de nuevos profesionales suelen aportar frescura a la cultura organizativa, visiones diferentes a lo ya establecido, impulso e ilusión por un proyecto nuevo. En cualquier circunstancia, es más sano que se vaya quien no construya o no aporte. Como en las parejas rotas, siempre es mejor dejar ir que retener sin que exista amor.

En todo caso parece evidente que la rotación de talento experto y motivado es una pérdida por evitar. Todas las empresas quieren que en sus organizaciones trabajen aquellos que son más capaces y que quieren y pueden seguir aportando. Este fenómeno es especialmente preocupante cuanto más escaso y especializado sea el profesional. El entorno sanitario es un ejemplo paradigmático de ello. Operan aquí las dinámicas del mercado laboral, a más escasez de un determinado tipo de especialista, mayor interés por retenerlo porque más costoso resulta reponerlo y que sea eficiente su desempeño. En nuestro caso, el desequilibrio de oferta y demanda de médicos especialistas o la escasez de enfermería especializada hacen que la rotación sea a veces un drama en centros que se encuentran ubicados fuera de las grandes ciudades, en hospitales muy especializados, en los pequeños o en ciertas zonas geográficas con dificultades de accesos o de otros servicios.

La permanencia durante más o menos tiempo en un puesto responde a diferentes factores. Algunos de estos factores aparecen vinculados a las políticas de empresa, pero muchos otros están determinados por los cambios sociales a los que venimos asistiendo. Culturalmente, hasta hace relativamente poco tiempo, la estabilidad en el empleo era un valor muy preciado para casi todo el mundo, la plaza de por vida era una meta codiciada. Hoy por hoy las cosas están cambiando y cada vez más las personas valoran en mayor medida su empleabilidad frente a su estabilidad, aprecian más los proyectos que las permanencias. Si a un joven, en su primera etapa profesional, le dibujas un escenario futuro basado en una única empresa, aun cuando tenga altas posibilidades de carrera y progresión en ella a lo largo de toda su vida laboral, si le posicionamos en una trayectoria laboral lineal y monótona, tenemos grandes probabilidades de que nos diga que eso no es para él, lo interpretará en términos de estancamiento vital. Debemos ilusionarles con un recorrido profesional que contenga una amplia gama de proyectos diferentes. No suelen verse en el mismo sitio o proyecto toda la vida, para ellos la estabilidad supone más una frustración que una motivación. No quieren perderse la oportunidad de aprender cosas diferentes, tener varias experiencias laborales en lugares diferentes, son nómadas del conocimiento. El coworking o el teletrabajo resulta especialmente atractivo para individuos de diferentes franjas etarias: jóvenes que aprecian más vivir en países alejados de su origen y tener experiencias vitales diversas o profesionales cercanos a la edad de jubilación que prefieren emplear sus últimos años de vida laboral aportando en entornos diferentes a los que lo hicieron durante toda su trayectoria profesional, les enriquecen sus experiencias vitales.

En todo caso, cuando nos planteamos estrategias de retención, debemos preguntarnos por los factores que les influencian con el fin de orientar nuestra capacidad de incidir en ellos.

El salario es el más estudiado y un factor de motivación mitificado a la hora de evitar rotaciones altas. Los teóricos de la motivación nos apuntan que las subidas salariales, los incentivos económicos, no suelen ir relacionados con unas menores tasas de rotación, siempre y cuando hablemos de bandas salariales adecuadas al trabajo desempeñado. Evidentemente si se retribuye por debajo de lo que lo hace tu entorno, sector o especialidad, los profesionales se marcharan. Pero intentar retener con incrementos retributivos per se no produce el efecto deseado. El profesional archivará la motivación que la subida le pueda reportar en el cortísimo plazo para seguir siendo un trabajador despedido emocionalmente de su proyecto o empresa.

Llegados a este punto deberíamos preguntarnos por qué ocurre esto. La respuesta a este interrogante seguramente podremos encontrarla si indagamos sobre otras variables que afectan a la rotación y que quizá no hemos analizado en profundidad. Esas variables ocultas de influencia bien podrían tener que ver con la conciliación personal y familiar, la percepción de confort en el trabajo o los factores sociodemográficos de los profesionales. Es difícil sostener estas afirmaciones sin una evidencia científica solvente, amplia y bien fundamentada que sea capaz de demostrarnos la relación no solo entre el salario y la rotación, sino también la capacidad de influencia de esas otras variables, tan complejas de medir, como son las percepciones de satisfacción en el trabajo. La tan manida afirmación de que las personas se despiden de sus jefes y no de sus empresas bien pudiera servirnos de orientación para abrir líneas de investigación que aporten evidencia científica sobre este fenómeno y ayuden a la toma de decisiones.


Artículo original publicado en New Medical Economics nº 99
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