Valor en salud
Valor en salud
Valor en salud

Hace tiempo que llegó el futuro. Estrategias y liderazgos que nos ayuden a no perder tiempo

Hace tiempo que llegó el futuro. Estrategias y liderazgos que nos ayuden a no perder tiempo

Francesc Iglesias
Adjunto a la dirección del Institut Català de la Salut. Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya   /   04-02-2019   /   0 COMENTARIOS   /  A+ | a-
La tesis de mi reflexión está expresada en el título: vamos tarde, el futuro llegó hace tiempo y nuestras organizaciones deben despertar, adaptarse, generar nuevas estrategias e incorporar nuevos liderazgos a todo nivel.
De no hacerlo, la realidad las superará y el cambio, inexorable, se producirá de forma menos estructurada y, posiblemente, más costosa y conflictiva.
Intentaré aportar ideas referidas a escenarios de evolución y transformación organizacional, relacionados con la asunción de retos y de iniciativas que ya no admiten demora.
Me basaré en las perspectivas que cualquier estrategia ha de considerar para situar su ambición y convertir los retos de futuro en actividad presente y acción inmediata.
Al final, he añadido algunas referencias, más extensas, precisas e inspiradoras, relacionadas con los contenidos desarrollados.
Espero que lo expuesto pueda tener sentido en cualquier ámbito - asistencial, docente o investigador - y nivel organizativo de nuestro sistema sanitario.

Primera perspectiva: Nos piden resultados y conocer su valor.
Nuestras organizaciones deben estar enfocadas a obtener los resultados que sus propietarios esperan, conociendo de forma concreta sus expectativas y ambiciones.
En muchos casos, además, podría ser necesario conocer quiénes son los reales propietarios de la organización.
No siempre ocurre así, probablemente porque:
  • La orientación de las organizaciones a resultados y aportación de valor, supone un ejercicio que va más allá de responder a un presupuesto, a una actividad pactada o a una serie de indicadores de calidad, esto debieran ser condición necesaria, pero no suficiente.
  • Nuestras rutinas y el ingente número de temas urgentes, nos impiden enfocarnos a lo que es importante, a comprender y seleccionar las metas cruciales para nuestras organizaciones y situar en ellas nuestras energías.
  • Los resultados deben incorporar contraste, relatividad, capacidad de compararse con las mejores organizaciones para saber sobre nuestra excelencia real, diferenciación y reputación. Debemos mejorar en saber evaluar el verdadero valor que aportamos y mostrarlo de forma transparente.

Segunda perspectiva: El posicionamiento de nuestro servicio.
Dos consideraciones, siendo organizaciones sanitarias deberíamos:
  • Convertir en material la virtual centralidad del paciente y su entorno como razón de ser de nuestra actividad.
  • Formar parte de redes y alianzas que permitan garantizar un mejor producto y servicio, y no seguir trabajando de forma aislada.
Hay que incorporar de forma estructurada y efectiva al paciente en la definición de la actividad que desarrollamos, relacionarnos con asociaciones representativas, saber qué piensan, cómo es su vivencia ante la enfermedad y qué conocimiento nos pueden aportar para mejorar, más allá de las “encuestas de satisfacción”.
Las organizaciones se globalizan, se internacionalizan, funciona cada vez más en redes. No estar significa no existir, no captar recursos, no desarrollar ni transferir el conocimiento, no innovar. Estas negaciones nos hacen frágiles, obsoletos y poco competentes.
En ambas consideraciones, debemos acreditarnos y aliarnos, hacer buenas selecciones y trabajar con las mejores instituciones.

Tercera perspectiva: Cómo estamos trabajando.
Las organizaciones ya no pueden concebirse sin gestionar sus procesos, estratégicos, claves y de soporte, para que aporten soluciones basadas en la agilidad, la efectividad, la eficiencia y la calidad y la seguridad. Para ello, innovar, o asumir innovaciones contrastadas, en nuestros procesos resulta imprescindible.
La mejora continua no es sólo una tendencia, un intento o una opción, es supervivencia para las organizaciones:
  • Es vital trasladar esta percepción en positivo a nuestros profesionales, haciendo que lideren y aporten su conocimiento para lograr el mejor desarrollo de los diferentes proyectos estratégicos relacionados con nuestra cartera de servicios.
  • Debemos añadir evaluación continuada, aportación de buenas prácticas externas y reconocimiento de las realizadas de forma excelente.
  • Asimismo, incorporemos la experiencia del paciente a estas buenas prácticas, los resultados, seguramente, serán mejores.
  • Y comuniquemos lo que hacemos de forma estratégica: miremos nuestras webs, intranets, aparición en medios, redes. Hay margen de mejora.
Cuarta perspectiva: Cómo nos organizamos
Finalmente, preguntémonos sobre qué disponemos para responder a los resultados esperados, a nuestro compromiso social y a la mejora continua.

Ciertamente, desearíamos mejorar la estructura incorporando más recursos necesarios. Cómo este extremo depende de variables generalmente exógenas, a efectos de esta aportación no lo considero, aun siendo legítimo, y, por tanto, el enfoque está basado en cómo obtener el máximo a partir de lo disponible.
Indaguemos, entonces, sobre:
  • Nuestra organización: ¿es meramente jerárquica – tradicional – o es capaz de añadir estructuras de liderazgo – redárquicas- basadas en proyectos de importancia estratégica crucial?
  • Nuestros profesionales: ¿tienen la oportunidad, capacidad y disponibilidad para liderar proyectos de esta índole?, ¿están detectados, consideramos su talento? ¿los retenemos y los hacemos visibles? ¿aprovechamos y alimentamos su conocimiento?
  • Nuestras estructuras: ¿utilizamos adecuadamente las tecnologías, somos capaces de buscar costes de oportunidad y alinearlas con la estrategia? ¿están siendo bien utilizadas o bien sufren efectos “silo” que impiden su acceso y explotación? ¿desarrollamos proyectos basados en plataformas digitales y tratamiento masivo de información?
En definitiva
Estoy convencido de que las aportaciones realizadas no son especialmente nuevas ni sorpresivas y que, en muy buena parte, existen muchas iniciativas de las expresadas diseminadas en las organizaciones del sistema de salud.
Debemos hacer una firme apuesta por incorporar una nueva generación, milenial, de líderes transformadores y diferentes, nacidos en un hábitat caracterizado por un mundo más global, altamente cambiante, más digitalizado y donde todo ocurre necesariamente más rápido.
Tal vez la Fundación Signo pueda ser un buen foro para conseguir avances en este sentido, facilitando el encuentro, y el intercambio generacional, entre líderes con experiencia contrastada y los que inician su trayectoria aportando nuevas ideas, métodos y energías.
Unas citas finales, más desarrolladas en la bibliografía sugerida:
  • Dalio, Ray: Asegúrate de que nadie es más poderoso que el sistema ni tan importante que resulte irremplazable.
  • Covey, Sean: El reto es ejecutar las metas más importantes sin dejar aquello que es urgente.
  • Marcet, Xavier: Necesitamos líderes que piensen, no líderes que sospechan que piensan.
  • Kotter, John: La organización en red tiene que estar conectada a la perfección y en coordinación con la jerarquía.
Por favor, no nos robemos más tiempo.

Referencias bibliográficas:
Dalio, Ray. Principios. Barcelona: Centro de Libros PAPF,SLU Deusto; 2018
McChesney Chris, Covey Sean, Huling Jim. Las 4 Disciplinas de la Ejecución. Barcelona: Penguin Random House Grupo Editorial S.A.U; 2018.
Marcet, Xavier. Esquivar la mediocridad. Barcelona: Plataforma Editorial; 2018
Kotter, John. Acelerar: Cómo construir agilidad estratégica en un mundo que se mueve a toda velocidad. Barcelona: Conecta; 2015

 
No hay comentarios

Haga un comentario

Simple catpcha image
Top