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Entrevista a ÁNGEL RUIZ TÉLLEZ

Director ART CYMAP S. L. (Concepto y Metodología en Atención Primaria). Barcelona

Participante en la 14 Edición de los Premios Profesor Barea

¿Cuál es su experiencia profesional?

Soy Médico de Familia, con 35 años de profesión, he sido profesional asistencial y gestor en diferentes cargos de la Administración Pública. Y, hace ya unos catorce años, soy director de CYMAP, de la empresa que presentaba el proyecto.

¿Qué destacaría como lo mejor de su carrera profesional?

La capacidad y las posibilidades, de creatividad e innovación, pues siempre he tenido la fortuna de estar en algún momento en el que, tanto en la Administración Pública como, al final, en la actividad privada, he podido desarrollar proyectos de interés profesional e intelectual. Y eso ha sido una constante en todo el tiempo de mi profesión y mi carrera.

¿Y lo peor?

Lo peor es no es nada nuevo, diríamos que lo que a todo el mundo le parece lo peor. No tengo ninguna diferencia con el resto de la gente. Lo peor son las inercias en los sistemas, la comodidad del sistema; el temor a revisar, a salir de las zonas de confort; las políticas del silencio, que se establecen en muchas empresas, en la Administración Pública o en las privadas, da igual; la indisposición a aceptar las claves de conocimiento, a hacerse preguntas y a mantener lo que es una duda científica continua; las dificultades o la indisposición a pensar. Eso es, básicamente, lo que considero peor.

Pienso que es una constante en las sociedades normales humanas, es casi condición humana, y en las sociedades que tienen mayor bienestar es todavía más complejo, porque hay mayor inercia para evitar, de alguna manera, salir de la situación cómoda en la que se encuentra. Normalmente esas son las dificultades, pero son las mismas que tiene todo el mundo y no tiene ninguna originalidad esta cuestión.

¿Cómo ve el futuro?

La sanidad española tiene cosas muy buenas, muy positivas que, además, a nivel mundial, destacan. Tenemos unos mejores niveles de salud, en algunos indicadores, sobre todo, cardiológica, salud nutricional, y algo mejor de salud mental, no demasiado, algo más. El sistema de salud está estructurado como un modelo que tiene un 30% de gasto superfluo, o de comportamientos negativos, inerciales, que van oxidando y generando mucha herrumbre dentro del sistema. Y una organización o un organismo normal que, de manera crónica, tiene más del 30% de un peso superfluo, sobre sus hombros, normalmente claudica.

La situación en la que está el Sistema Sanitario es hacia una claudicación si no se modifican las claves del modelo actual. No es una cuestión tanto de actitudes personales como de modelos. Los humanos, en general, somos reactivos a los modelos en los que nos movemos, y los profesionales se mueven de esa manera reactiva, si no se modifica el modelo, si no se establece un modelo de responsabilidad, pues, en general, nos movemos en un modelo de irresponsabilidad. No hay un mayor problema porque un político haga dos hospitales de más; ni por un gerente que duplique aparatos de resonancia magnética; ni por un especialista que genere listas de espera por intereses; ni por un Primarista que derive más de la cuenta; ni por un paciente que tenga un desorbitado botiquín en casa, o que se “coja la baja” o vaya a urgencias con cuento; en ese modelo de irresponsabilidad básica, la responsabilidad de unos cuantos, que no son pocos, no puede seguir conteniendo, de alguna manera, esa inercia de irresponsabilidad.

Si el sistema deja las cosas como están, ahora mismo, el sistema se romperá y se descompondrá en muy poco tiempo, en dos-tres años, americanizaremos el sistema de tal manera que los pobres no tendrán sistema, tendrán un medicare, y los ricos creerán que tienen mejor acceso al sistema porque tienen más dinero. La tendencia del sistema no es buena, porque tiene una tendencia inflacionaria imparable, es decir, los gastos de derivaciones, de Farmacia, de bajas y, sobre todo, de consumo hospitalario en Farmacia, son desmesurados y desmedidos. La industria farmacéutica ha considerado que los sistemas públicos son una fuente de negocio, generan una especulación impresionante sobre los productos.

Hay cambios en el sistema que tienen que estructurarse, para que el sistema no se vaya al garete. No son muchos, pero concretos y que lleven hacia la responsabilidad de los sistemas. Si el sistema no actúa, no establece una cápita en Primaria y en Especializada, un modelo en el cual el paciente sea responsable y no establece cortapisas a la tremenda ambición especulativa de la “Big-Pharma”, lo lógico es que el sistema se rompa en dos o tres años. Entonces, tendremos un modelo de ricos y pobres, que desestructurará enormemente la potencia de la sociedad y será muy difícil de revertir, como lo vemos en países en los que esos modelos imperan.

¿En qué consiste y qué ha significado el trabajo presentado a la 14 Edición de los Premios Barea?

Decidimos, hace más de veinte años, tratar de responder a una pregunta sencilla: ¿podemos saber qué estamos haciendo?, es decir, ¿estamos haciendo las cosas como creemos? La percepción profesional es como la humana: bastante autocomplaciente. Todos tendemos a pensar que nuestra situación es especial, nuestros pacientes son especiales y lo que estamos haciendo es difícilmente mejorable. Lo denominamos “Conocimiento paradójico”, que nos muestra que las cosas no son como parecen, ni actúan como se esperaba, pues, por lo general, se comportan en dirección opuesta. Con más especialistas no reducirás las listas de espera, aumentarán; con más hospitales no aumentará la salud de la población, bajará la salud de la población, aumentarán los costos, y con más médicos no habrá mejor calidad y mayor atención sino peor calidad y peor atención. Paradojas de la realidad.

Estas paradojas del comportamiento, están tan asociadas a la competencia y al dominio del profesional, como a las condiciones de desempeño. Lo que hicimos, hace veinte años, fue tratar de medir cuáles eran esas claves, que permitieran identificar las claves de excelencia profesional. Hay una relación de cuartos entre los profesionales. Los profesionales no se mueven en una relación lógica, de “a más actividad”, es decir, a más problemas diferentes resueltos, más gastos (farmacia, derivaciones, pruebas…). Es, más bien, lo contrario.

Hay una razón de clave de competencia fácilmente explicable. Los individuos que tiene una elevada y compleja actividad son los verdaderamente competentes porque, al final, todo es cuestión de “horas de vuelo”. Tenemos un elevado desorden, en este sentido, que sería reconducido con un planteamiento de una cápita nacional, más o menos homogénea, entre CC.AA., hoy con diferencias del 60% entre ellas.

El planteamiento, que nos hicimos, fue analizar esas claves, con un modelo de información y un sistema de reflexión, que identificara las pautas de comportamiento profesional excelente. Durante años hemos analizado la información profesional para poder identificar cuáles son esas claves que muestran los profesionales excelentes, observando una curiosa distribución en “cuartos” entre la relación de la Actividad y los Consumos generados. Hay un cuarto de profesionales que hacen “más actividad por menos consumo”, los “Excelentes”, hablamos de los consumos gestionables, gasto de farmacia, bajas, hospitalizaciones, etc. Otro cuarto hace “más actividad por más consumo”; otro “menos por menos”, y otro “menos por más”. Eso, a poblaciones estándar, provoca importantes diferencias de “Efectividad-Coste” en los pacientes, convertidos en paracaidistas, que aterrizan, por razón del azar de los vientos, en un tipo de profesional u otro, sin posibilidad de elección.

Esas condiciones de competencia y desempeño provocan diferencias de “Efectividad-Coste” de tres dígitos, del 300-400%, frente al 35-45% explicadas por razón de la edad, envejecimiento y cronicidad. Por tanto, comprendimos que la clave no estaba en empeñarse en perfilar pacientes sino en identificar las claves de excelencia de praxis profesional y mostrar, a los profesionales, un modelo que permitía perfilar las claves del patrón de comportamiento profesional. En este proyecto decidimos desarrollar un modelo que fuera capaz de identificar la excelencia y a los excelentes, para describir las claves que esos profesionales excelentes estaban utilizando en su práctica médica, para, simplemente, emularlas. Lo que creamos fue un modelo de identificación de esas claves de competencia, un modelo de perfilado profesional, para que uno identifique dónde se encuentra, y un modelo de orientación de las claves de comportamiento profesional.

Este proyecto, que lo hemos ido desarrollando a lo largo de casi 20 años, lo hemos aplicado en dos centros, en los centros públicos de gestión privada, de Vallcarca y Sarriá, sobre unos 100.000 habitantes, con importante éxito. Eso ha demostrado que se aumenta la actividad, aparte de aumentarse la satisfacción profesional, porque se contienen las demandas, se gestiona mucho mejor la relación con los pacientes, aumenta el número absoluto de problemas diferentes atendidos de los existentes, en base a epidemiología y poblacional, con una reducción de los consumos de sanidad, una bajada en Farmacia, muy notable, y bajada en derivaciones, sobre todo, de manera espectacular. Hoy el porcentaje de derivación evitable es altísimo, más de la mitad de las derivaciones al hospital son absolutamente superfluas e inadecuadas. Este proyecto lo hemos denominado, “Centros en transición©”, con la intención de hacer la idea de que estás en una situación para tránsito y trasformación y se apoya en un sistema de información muy potente, ISISManager©, que mide el 100% de la actividad y consumos, y permite medir la Efectividad, cuestión bien singular a nivel nacional e internacional.

Y esto es en síntesis lo que pudo obtenerse de este proyecto, con el que seguimos y estamos desarrollando todavía más.

“La capacidad y las posibilidades, de creatividad e innovación, pues siempre he tenido la fortuna de estar en algún momento en el que, tanto en la Administración Pública como, al final, en la actividad privada, he podido desarrollar proyectos de interés profesional e intelectual. Y eso ha sido una constante en todo el tiempo de mi profesión y mi carrera"

"La situación en la que está el Sistema Sanitario es hacia una claudicación si no se modifican las claves del modelo actual. No es una cuestión tanto de actitudes personales como de modelos. Los humanos, en general, somos reactivos a los modelos en los que nos movemos, y los profesionales se mueven de esa manera reactiva, si no se modifica el modelo, si no se establece un modelo de responsabilidad, pues, en general, nos movemos en un modelo de irresponsabilidad”

"El planteamiento, que nos hicimos, fue analizar esas claves, con un modelo de información y un sistema de reflexión, que identificara las pautas de comportamiento profesional excelente"

"Este proyecto lo hemos denominado, “Centros en transición©”, con la intención de hacer la idea de que estás en una situación para tránsito y trasformación y se apoya en un sistema de información muy potente, ISISManager©, que mide el 100% de la actividad y consumos, y permite medir la Efectividad, cuestión bien singular a nivel nacional e internacional"