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BERTA ORTIGA
Hospital Universitário de Bellvitge.
Coordinación Médica de Gestión de Pacientes
PREMIO PROFESOR BAREA EN LA 8 EDICION 2010 en la modalidad 3. Gestión de un área de conocimiento
¿Cuánto tiempo llevas?
Soy médico, terminé la carrera en 2001. Luego hice el MIR y la especialidad de Medicina Preventiva y Salud Pública, porque me gustaba la gestión y me recomendaron esta especialidad; esto me permitió conocer más el hospital. Ahora soy coordinadora médica y responsable de admisiones en el hospital de Bellvitge desde hace tres años y medio. Ya en el hospital, cursé un Master en Dirección de sistemas sanitarios y ahora estoy en el segundo año de un MBA en Esade. Esto supone mucho trabajo, y a la vez es muy enriquecedor.
Desde que estoy en el hospital, voy viendo los problemas que hay y voy resolviendo cosas, siempre con el mismo estilo que transpira el trabajo que obtuvo el premio: constructivo y multidisciplinar. El hospital es una organización muy compleja, con muchas personas y estamentos diferentes y a veces nadie se fija en el proceso de forma global, sino que cada estamento se preocupa por lo suyo. Mi trabajo ha sido ordenar todo esto, organizarlo para que todos trabajaran en equipo de una forma más consciente.
¿Qué ha sido lo mejor?
Estar en contacto con la gente del hospital, con los profesionales; eso es lo más enriquecedor.
¿Qué ha sido lo peor?
Lo peor ha sido la gestión del cambio, la dificultad que conlleva hacer cualquier cambio. Es difícil, porque hay que encontrar un consenso y convencer a la gente de que lo nuevo puede ser mejor que lo que lleva haciendo durante años.
¿Cómo ves el futuro?
El futuro es un reto, pero atractivo. Queda mucho por hacer, porque los hospitales a veces miran poco su productividad y hay mucha redundancia. Estamos todavía en la vertiente artesanal. Es verdad que cada paciente es único, pero creo que queda mucho campo para la mejora. El futuro va por ahí, por la dirección de operaciones, que en nuestro sector no existe de forma explícita, pero es de vital importancia. En otros países, los hospitales lo tienen, y son los que intentan recortar presupuesto sin dañar la calidad asistencial y promueven que no haya redundancias ni ineficiencias.
¿Cómo se os ocurrió trabajar sobre la reingeniería de los procesos de ingreso y alta para una gestión eficiente?
Cada servicio mira lo suyo. Cuando miras el hospital de forma global, ves que si el aprendizaje de cada servicio fuera compartido, el beneficio podría ser mejor. Vimos, por ejemplo, que no tenía sentido que los pacientes ingresaran el día antes de la operación, ni que no se pudiera planificar el alta, para que todas las partes estuvieran informadas con veinticuatro horas de antelación. También vimos que el profesional no asistencial, como celadores o administrativos, no estaban suficientemente implicados en el proceso, aunque a veces no se les da espacio para ello. Al ver esto, se buscó promocionar el trabajo en equipo para que salieran ganando los profesionales, los pacientes y el hospital.
¿Cuál es el futuro de este trabajo? ¿Estáis viendo resultados?
Los resultados han mejorado, lo único es que hay que hacer un seguimiento y cuidarlo. Para hacer este trabajo, hay que diseñarlo, consensuarlo, implementarlo y, sobre todo, hay que hacer un seguimiento. Las cosas no se pueden dejar, porque si se dejan, con el tiempo, se vuelve a las antiguas dinámicas de alienación, sobre todo por la falta de comunicación natural entre estamentos.
¿Seguís trabajando en estos procesos?
Sí, claro. Ahora, por ejemplo, ha cambiado el sistema de información y esto ha conllevado un trabajo adicional para intentar que el sistema de información no mande sobre los circuitos, sino al revés. El sistema de información tiene que estar al servicio del profesional. Ahora, con el SAP, hemos tenido que cuidar esto. También el hecho de tener Wifi en el hospital nos permite digitalizar más el servicio de limpieza, que es una empresa subcontratada externa. Es un continuo de cosas.
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“El hospital es una organización
muy compleja, con muchas
personas y estamentos diferentes
y a veces nadie se fija en el
proceso de forma global, sino
que cada estamento se preocupa
por lo suyo”.
“No tenía sentido que los
pacientes ingresaran el día antes
de la operación, ni que no se
pudiera planificar el alta, para
que todas las partes estuvieran
informadas con veinticuatro
horas de antelación”.
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