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Entrevista a MANEL DEL CASTILLO REY

Director Gerente del Hospital San Juan de Dios. Cataluña

Su carrera profesional se ha desarrollado principalmente en la gestión sanitaria, ¿cómo cree que ha evolucionado ésta en el Sistema Nacional de Salud?

Llevo en esto unos veintitantos años. En los años 90 había un impulso reformista en el Sistema, desde el punto de vista de la gestión, se iban poniendo en marcha iniciativas, para hacer una gestión más moderna, pero esto ha sufrido un parón, y ahora un retroceso: Es decir, por diversos motivos, como las situaciones  que hubo en Madrid con las mareas,  estamos en un momento de regreso a los modelos más tradicionales y burocráticos de gestión. Se ha perdido el impulso reformista. En la agenda política, que es la que tiene que, al final, dominar las reformas, no están las reformas del Sistema, las que son necesarias, desde el punto de vista de gestión, y, por tanto, soy bastante pesimista, en cuanto a la gestión del Sistema Nacional de Salud. Estamos peor que hace veinte años.

Basándose en su experiencia, ¿qué características se deberían dar en la gestión sanitaria para que el Sector Público fuese a mejor?

El Sistema Sanitario español todo el mundo dice que es un gran sistema, y es cierto, en mi opinión también creo que lo es. Tenemos muy bien lo que podríamos llamar la macro gestión. Es decir, la Ley General de Sanidad, los niveles sanitarios, una Primaria organizada, que hace de gate keeper o de puerta de entrada, los hospitales sectorizados, comarcales, de referencia, todo lo que es la macro estructura está bien, la cobertura, la universalidad, la equidad, etc. Lo que es la micro gestión también está bien. Es decir, la gestión clínica, los profesionales, las instalaciones, tenemos unos profesionales de primerísimo nivel, sobre todo, gracias a que el MIR es un gran invento, funciona y sigue funcionando, tenemos unas enfermeras muy formadas. Tenemos unas buenas instalaciones, a pesar de la crisis, y que se han quedado un poco descapitalizadas. Cuando te comparas con otros países de Europa, tenemos un parque hospitalario de primerísimo nivel, etc.

Todas esas cosas están bien, pero, lo que es la meso gestión: cómo se gestionan los hospitales, cuáles son las políticas de Recursos Humanos, los sistemas de asignación económica desde la autoridad sanitaria a los hospitales, la compra de servicios, etc., es totalmente obsoleto, burocrático, basado en un modelo que se creó en los años 40, con Girón de Velasco, y que no hemos conseguido hacerlo evolucionar. Es la gran asignatura pendiente: modernizar la gestión, como existe en otros países del mundo. No hay nadie en Europa que tenga un modelo tan burocrático como el nuestro, es una verdadera pena, porque tenemos unos grandísimos profesionales, grandes instalaciones, todo metido dentro de una carcasa burocrática, que hace imposible que esto vaya bien. Si no se hacen reformas, y no parece que se vayan a hacer, asistiremos a un lento deterioro del Sistema Público porque, hasta ahora, esta rigidez y burocracia, se han podido ir supliendo con incrementos permanentes de profesionales, recursos, etc., pero, este modelo incrementalista, no da más de sí, porque la situación económica no va a permitir seguir creciendo los gastos sanitarios a ritmo de dos dígitos, y, por tanto, se tendrá que gestionar mejor y, con estas herramientas que tenemos, va a ser muy difícil.

El Hospital Sant Joan de Déu es referente nacional e internacional en la atención materno-infantil, pionero en muchos aspectos, ¿cómo ha sido su evolución hasta llegar a este punto?

El Hospital Sant Joan de Déu, como sabe, es un centro propiedad de la Orden de San Juan de Dios,nos gestionamos dentro del entorno privado, pero formamos parte del Sistema Público, tenemos, por tanto, muchas ventajas del entorno público, pero también las ventajas de la gestión privada. Eso nos ha permitido, durante la crisis gestionarnos con una agilidad importante, y la principal característica, de los últimos años, es la internacionalización del hospital. El centro, después de haber sido sometido durante la crisis a una reducción de veinte millones de euros del concierto público, se vio obligado, como otros centros, a rebajar salarios y reducir plantillas. A partir del año 2011, viendo que la situación no iba a mejorar, decidimos emprender un camino de buscar el dinero y los pacientes en otros sitios.

Hemos abierto un departamento de medicina internacional. Obviamente seguimos atendiendo a los pacientes que tenemos en nuestra área de influencia, que es nuestra razón de ser, pero hemos abierto el hospital a la demanda de los pacientes de otros países, y, la verdad, nos está dando muchas satisfacciones, porque se ha incrementado el número de pacientes complejos. Cumplimos nuestra misión porque, al fin y al cabo, somos un centro que pertenece a una Orden, que está en todo el mundo, trata pacientes en todos los continentes. Nos va bien desde el punto de vista asistencial, porque es un número mayor de pacientes complejos y nos da más capacidad para mejorar, y, desde el punto de vista económico, porque son pacientes que nos ayudan a la viabilidad económica del centro.

Situar a los pacientes y sus familiares en el centro del Sistema es el anhelo de quienes integran el mundo de la Salud, ustedes lo han conseguido, ¿qué papel han jugado la Innovación, el talento, las TICs y el compromiso de los profesionales en este cometido?

Lo hemos conseguido parcialmente, esto es un objetivo que siempre puedes mejorar, queda mucho por hacer, pero es verdad que, desde la creación del hospital, el año que viene hacemos 150 años, todos los hospitales de la Orden de San Juan de Dios tienen, como razón de ser, la atención humanista a los pacientes y a las familias. Nos viene de origen, es nuestra declaración de intenciones. Desde hace 500 años, los hospitales de San Juan de Dios tienen, como valor central, la hospitalidad, que se puede traducir en lenguaje más coloquial como humanismo. Nos es fácil ponerlo en el centro porque nuestra carta fundacional ya lo pone.

Aparte, es verdad que, en todos los aspectos del departamento de innovación y el de experiencia del paciente, que son gente muy innovadora, nos han ayudado a orientar los servicios a lo que el ciudadano realmente necesita, con tecnologías de rediseño de servicios, utilizando instrumentos de Design Thinking, etc. La participación de los pacientes y familias nos ayuda en la reforma y rediseño de los servicios. Realmente, es un elemento importantísimo, y tremendamente innovador, incorporar a las familias y pacientes en el diseño de los servicios.

Por último, las TICs, con todo lo que es nuestro proyecto de hospital líquido, permiten a los pacientes contactar con nuestros profesionales por vía no presencial y mejorar la accesibilidad, especialmente para aquellos pacientes que vienen de fuera de nuestra área de influencia.

De la experiencia con el nacimiento de la Fundación Hospital de Manacor, en 1997, hasta nuestros días, ¿qué diría que hemos aprendido?

Personalmente he aprendido una cosa: no se puede pretender hacer reformas en los Sistemas Sanitarios desde la gestión. Se han de hacer desde la política. Aprendí que un hospital, como el de Manacor, en el que hicimos grandísimos esfuerzos, para hacer la primera Fundación del INSALUD, generamos un modelo de Recursos Humanos, con contratos laborales, con una parte variable importante de los salarios ligada a resultados, con un sistema de concertación, etc. se creó un modelo mejorable, como todos, pero que aportaba innovación, y todo ha desaparecido. ¿Por qué? Porque el impulso de la reforma fue llevado más desde la gestión que desde la política. No hubo, no hay en España, en estos momentos, un consenso político para introducir reformas en los sistemas de gestión. Aprendí que es un error, es decir, no podemos pretender los gestores transformar la realidad, los gestores tenemos que aplicar las políticas que definen otros. Y, cuando se hacen reformas, un poco forzadas, desde la gestión, si no están bien trabadas políticamente, duran poco. Las Fundaciones, que había en Baleares, lo mismo que las de Galicia, han desaparecido, igual que algunas experiencias de gestión innovadora en Madrid, puede que desaparezcan los modelos de concesión en Valencia, es decir, hemos de aprender que esto requiere un gran pacto político para introducir estas reformas, si no hay este pacto, no se podrá llevar adelante.

Volviendo a la gestión sanitaria, ¿cree que se debería profesionalizar, con una formación adecuada a las necesidades y responsabilidades que implica?

Sí, totalmente, es uno de los grandes problemas, es decir, la política, desgraciadamente, no toma las decisiones o no tiene el impulso reformista, que creo que sería necesario, y, sin embargo, está entrando demasiado en la gestión. La gestión de un hospital, que los expertos dicen que, probablemente, es la empresa más compleja que existe, porque, no solamente es una empresa del conocimiento, con unos presupuestos tremendamente grandes, un entorno innovador, que va cambiando permanentemente, no se puede gestionar con un modelo burocrático, como el que tenemos, y no se puede gestionar con directivos, que estén ahí por su afiliación o simpatías políticas. Ninguna empresa seria se lo puede permitir. Es uno de los grandes problemas, no se profesionaliza la gestión. Los directivos, hoy en día en España, tienen de vida media, como gerentes, dos años y medio, no hay ninguna empresa que se pueda permitir eso y vaya bien.

En cualquier empresa cotizada en Bolsa, si al CEO o al consejero delegado lo cambias, cada dos años, bajarían las acciones, porque la gente pensaría que no es serio. Pues, en los hospitales, que gestionan presupuestos de 400-500 millones de euros, pocas empresas hay, en el país, que manejen esos presupuestos, nos permitimos el lujo, a lo mejor hay gente buenísima, pero, algunas veces, se pone gente que está ahí por su afiliación política o su simpatía, para manejar presupuestos gigantescos, y que, además, cada dos años, lo van cambiando, con lo cual es muy difícil trabar un proyecto. Una de las cosas, que hemos conseguido en este hospital, que hemos hecho una transformación, relativamente relevante, es porque tenemos el mismo equipo de directivos desde hace años. Yo llevo catorce años aquí, y en catorce años tienes tiempo de hacer cosas. En dos años, por muchas ideas que tengas, o buena voluntad que le pongas, es imposible hacer nada más que tomar conciencia de la situación y empezar  a diseñar  los planes de futuro.

Dada la función relevante de los gestores sanitarios, como expertos en la materia y conductores del Sistema Nacional de Salud, ¿no sería aconsejable que adquirieran un papel importante en la toma de decisiones políticas o, quizá, que hubiera una coordinación más estrecha entre unos y otros?

Los gestores no tenemos que meternos en política. Y si decides meterte en política, entonces has de dejar la gestión. Tenemos un problema derivado de tener políticos que son conservadores. Conservadores, de derechas y de izquierdas. Entiendo por conservador gente que no quiere cambiar las cosas, que quiere mantener lo que hay, unos por un motivo y otros por otro; unos, a lo mejor, porque tienen sus prioridades en otras cosas, otros porque, realmente, creen que no hay que tocar nada, que hay que hacer todo público y funcionarial.

Y hay un tercer grupo de conservadores, que no son ni de derechas ni de izquierdas, que son los conservadores de su posición, de su puesto de trabajo, que eso es una gran mayoría de políticos, que llegan a la política y no quieren correr riesgos. Saben que en el Sistema Sanitario, y en otros sectores, poner en marcha reformas tiene riesgo; porque la reforma, normalmente, le pasa factura a corto plazo al que la ha iniciado y, en todo caso, si hay ventajas, si hay beneficios, quien los recibe, quien los cobra, son en la siguiente legislatura. Por tanto, pagas a corto, cobras a largo, y no salen los números. Un político conservador de su puesto, que lo que le preocupa es sobrevivir, no pondrá en su agenda reformas que, por muy necesarias que las considere, no las pondrá en marcha si cree que eso le puede pasar factura.

Usted, ¿para qué se ha metido en política? Si se ha metido para tener un cargo, entiendo que no haga ninguna reforma, si se ha metido para mejorar el mundo, no vale estarse quieto, si usted detecta un problema lo tiene que intentar solucionar y, si le cuesta el puesto, bueno, ¿qué importancia tiene?, ha venido no para estar sino para hacer cosas. Es el gran problema que tenemos, no hay agenda reformista, porque no hay incentivos a la reforma, aunque todos sabemos, los que llevamos años en el sector, que el sistema se irá deteriorando, cada vez más rápidamente, sobre todo por el entorno económico de restricción, si no se implementan reformas que todos los estratos coinciden en cuáles son.

Para terminar, ¿qué le han aportado y cómo ha vivido las XIII Jornadas?

En la mesa que estuve, “Aprendiendo de los errores”, que estaban Manuel García Encabo y José Luis de Sancho, ya todos somos seniors, fue todo un placer y un honor compartir con ellos mesa porque, cuando llevas muchos años estando en el mismo sector, seguro que hay cosas que pierdes, a lo mejor frescura, etc., pero has pasado por varios sitios, tienes una visión más en perspectiva. Entonces, compartir, con ellos, estas reflexiones, ha sido realmente enriquecedor y ver que hay cosas que, con los años, mejoran, no muchas, pero la gestión, en general, con los años, como los vinos, va bien, porque te dan más perspectiva y serenidad para analizar las cosas.

“No se hacen reformas, y no parece que se vayan a hacer. Asistiremos a un lento deterioro del Sistema Público porque, hasta ahora, esta rigidez y burocracia, se han podido ir supliendo con incrementos permanentes de profesionales, recursos, etc., pero, este modelo incrementalista, no da más de sí, porque la situación económica no va a permitir que los gastos sanitarios crezcan a ritmo de dos dígitos, y, por tanto, se tendrá que gestionar mejor y, con estas herramientas que tenemos, va a ser muy difícil"

“Cumplimos nuestra misión porque, al fin y al cabo, somos un centro que pertenece a una Orden, que está en todo el mundo, trata pacientes en todos los continentes, y eso encaja con nuestra misión. Nos va bien, desde el punto de vista asistencial, porque es un número mayor de pacientes complejos y nos da más capacidad para mejorar, y, desde el punto de vista económico, porque son pacientes que nos ayudan a la viabilidad económica del centro. La principal característica, de la mayor transformación que hemos hecho, es, a partir del 2011, apostar por la internacionalización del hospital"

"No podemos pretender los gestores transformar la realidad, los gestores tenemos que aplicar las políticas que definen otros. Y, cuando se hacen reformas, un poco forzadas, desde la gestión, si no están bien trabadas, políticamente, duran poco. Las Fundaciones, que había en Baleares, lo mismo que las de Galicia, han desaparecido, igual que algunas experiencias de gestión innovadora en Madrid, puede que desaparezcan los modelos de concesión en Valencia, es decir, hemos de aprender que esto requiere un gran pacto político para introducir estas reformas, si no hay este pacto, no se podrá llevar adelante"

"Cuando llevas muchos años estando en el mismo sector, seguro que hay cosas que pierdes, a lo mejor frescura, etc., pero has pasado por varios sitios, tienes una visión más en perspectiva. Entonces, compartir, con ellos, estas reflexiones, ha sido realmente enriquecedor y ver que hay cosas que, con los años, mejoran, no muchas, pero la gestión, en general, con los años, como los vinos, va bien, porque te dan más perspectiva y serenidad para analizar las cosas"