Actualidad - Entrevistas

Nacho Vallejo Maroto

Subdirector Médico en el Área de Gestión Sanitaria Sur de Sevilla (Hospital Universitario de Valme)

Nacho Vallejo es un médico internista centrado en la gestión clínica, el liderazgo y los modelos organizativos en las instituciones sanitarias que trabaja en la mejora de la atención a las personas. En la actualidad desarrolla su labor profesional como subdirector médico en el Área de Gestión Sanitaria Sur de Sevilla (Hospital Universitario de Valme) y tiene una amplia experiencia en innovación asistencial, docencia e investigación en apoyo a la salud. Impulsor del movimiento #cambiahospital para la transformación del sistema sanitario, es una persona muy activa en las redes sociales, donde comparte a través de sus perfiles conocimientos, ideas y recomendaciones para contribuir a ese cambio que de voz tanto a los profesionales como a los pacientes.

Hace más de cuatro años, en el contexto del congreso anual de la Sociedad Española de Medicina Interna (SEMI), surgió la idea de promover un punto de encuentro en torno al cambio en las instituciones sanitarias. Así nació el hashtag “#cambiahospital” en las redes sociales, mediante el cual se ha generado una gran conversación (un movimiento) entre clínicos, enfermeros, directivos, pacientes, etc. para poner de manifiesto la importancia de dar voz a las personas en la transformación de las organizaciones sanitarias. ¿Por qué surgió esta necesidad de cambio?

Gracias por invitarme a este punto de encuentro y por vuestra confianza. Efectivamente, hace algo más de cuatro años, un grupo de profesionales de diferentes categorías inició esta conversación en redes sociales, a la que posteriormente se unieron los pacientes. Todos identificábamos problemas similares en nuestros entornos y sentíamos la responsabilidad de actuar frente a los diferentes retos que enfrenta nuestro sistema de salud, tanto desde nuestra posición individual como colectiva.

En este tiempo hemos recogido inquietudes sobre cómo hacer diferente nuestra tarea, abordar el cambio en el patrón demográfico y epidemiológico de las enfermedades, aprovechar nuevas tecnologías y herramientas digitales, mejorar la experiencia de los pacientes y fomentar su participación en la toma de decisiones, proponer nuevos modelos organizativos para transformar nuestros servicios y cuidar a los profesionales sanitarios dándoles voz y poniendo el foco en su bienestar.

Nuestra fuerte motivación y propósito compartido han sido clave para potenciar y dar continuidad al movimiento y generar una conversación en redes sociales que, con el tiempo, ha ido atrayendo a otros compañeros de viaje, aumentando su difusión e influencia no solo en nuestro entorno, también en países de Latinoamérica. Hemos compartido ideas, experiencias, reflexiones, referencias que nos han facilitado a modo de think tank tratar de contribuir al cambio en nuestras instituciones sanitarias. Queríamos aportar nuestro granito de arena.

¿Qué ideas principales se pueden extraer de este punto de encuentro tras varios años de diálogos y debates en relación a la transformación de las organizaciones de salud y la implicación de los profesionales y pacientes?

En primer lugar, es crucial contar con la participación y colaboración de todos los agentes implicados, desde profesionales hasta pacientes y sus familias, para mejorar los servicios y lograr esa transformación que buscamos en el sector de la salud.

En segundo lugar, es necesario fomentar una cultura de cambio e innovación en las organizaciones sanitarias, dado el futuro incierto y cambiante. Debemos repensar nuestras estructuras y estar abiertos a nuevas ideas para no solo mejorar lo que hacemos, sino hacer cosas mejores.

En tercer lugar, es importante aprovechar la tecnología como elemento clave en la transformación de nuestras organizaciones, mejorando la eficiencia y la experiencia de los pacientes.

Por último, un tema recurrente en los debates ha sido la necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo, hacia uno colaborativo, distribuido, participativo y de servicio, que fomente más trabajo en equipo y aplane las jerarquías en nuestras instituciones para lograr una transformación coherente y duradera del sistema.

En el decálogo de intenciones de #cambiahospital (que publicó recientemente en un artículo sobre el balance del movimiento tras más de cuatro años de actividad) señala, entre otras, la necesidad de que los hospitales pasen a la acción en la atención centrada en los pacientes, lo que se traduce en infundir confianza en el quehacer diario de los profesionales y directivos. Esto, ¿cómo se consigue?

Pienso que nuestros hospitales necesitan un relato, una narrativa que sustente, reordene y de sentido nuevamente a nuestra tarea, que no es otra que el cuidado de otro ser humano.

Las métricas, la presión asistencial, el volumen de actividad, los objetivos, los indicadores, las deficiencias en la historia digital, la precariedad laboral, el burnout de los trabajadores o la brecha directivo-profesional-paciente, han terminado por eclipsar a los verdaderos protagonistas de la historia: el profesional y el paciente. Necesitamos ver de nuevo en alta definición a estos actores y, para ello, es necesario promover las condiciones que permitan eliminar de esta agenda todos aquellos elementos que obstaculizan y no facilitan nuestra tarea.

Promover un liderazgo colaborativo, de servicio, distribuido y clínico, favorecer más y mejor trabajo en equipo y cambios en el modelo organizativo, transformando las estructuras jerárquicas en nodos en red, fomentando la participación de las personas, impulsando el cambio por un compromiso y no por un cumplimiento y aportar conocimiento y excelencia para que los pacientes puedan decidir junto con los profesionales y sean menos pacientes y más personas, son las propuestas que lanzamos desde #cambiahospital.

En las XVI Jornadas de Gestión y Evaluación en Salud de la Fundación Signo (Jornadas Signo 2022) impartió un interesante taller titulado “Reinventando nuestras organizaciones”, en el que proporcionó algunas claves para transitar por el camino de una transformación sanitaria que otorgue a profesionales y pacientes un papel central. ¿Qué tiene que cambiar en nuestras organizaciones sanitarias en este sentido?

Es necesario cambiar el paradigma actual y transformar profundamente nuestras organizaciones para colocar verdaderamente al paciente y al profesional en el centro del sistema. Esto implica permitir una mayor autonomía a los profesionales, buscar un mismo propósito y deseo de hacer algo significativo y la urgencia por obtener mejores resultados y hacer que las personas, nuestros pacientes, lleven vidas valiosas, auténticas y significativas.

Como señala Jordi Varela en su blog, administrar la sanidad a golpe de reglamento solo lleva a la fatiga profesional y obstaculiza la capacidad emprendedora de las organizaciones. En cambio, los nuevos tiempos exigen más autogestión para fomentar el bienestar de los profesionales, que es la base para la innovación y prácticas clínicas valiosas.

Sin embargo, es importante destacar que la autogestión no equivale a caos o ausencia de normas. En realidad, es una red compleja de prácticas que facilitan la tarea y la interacción entre los profesionales. En lugar de debatir sobre jerarquías versus otros modelos, deberíamos reflexionar sobre si vale la pena organizarnos de otra manera y cómo lo haremos.

En su intervención en las Jornadas Signo 2022 también habló de las necesidades de los pacientes más allá de la atención sanitaria y señaló la necesidad de incorporarles a los órganos de gobernanza, de manera que puedan ser una parte activa en la toma de decisiones. En relación a esto, ¿cuál es la situación actual en las organizaciones de salud españolas? ¿Se tiene en cuenta al paciente en la toma de decisiones?

Creo que en este caso es importante considerar dos escenarios diferentes. Uno es la toma de decisiones clínicas, donde tendríamos que poner el acento en la necesidad de incorporar las decisiones compartidas. Afortunadamente, nuestro sistema ha emprendido el cambio desde un modelo paternalista a otro donde el paciente participa porque, entre otras cosas, es el experto en el contexto biográfico de su problema clínico. Sin embargo, esta transformación sigue siendo, a mi ver, lenta y heterogénea. Como dice Víctor Montori, referente sobre el tema, es necesario llegar juntos a una conclusión del problema que tenga sentido intelectual (que esté basada en la evidencia), emocional (que dé respuesta a las necesidades de la persona) y práctica (que se pueda llevar a cabo). Queda mucho por recorrer.

El otro aspecto es la participación del paciente en los órganos de gobernanza de nuestras instituciones. Desconozco si alguna institución ha logrado incorporarlos plenamente en la toma de decisiones. Sin embargo, es alentador ver que cada vez se están implementando más estrategias para conseguir que los pacientes estén más involucrados. Sin ir más lejos, en Andalucía, estamos trabajando desde la estrategia de humanización, en ofrecer orientaciones concretas para facilitar este objetivo de aumentar su participación en nuestras organizaciones.

¿Qué ha supuesto la pandemia COVID-19 para el ámbito de la gestión sanitaria y cómo ha afectado a las estructuras organizativas de las instituciones y organizaciones de salud?

La pandemia del COVID-19 ha sacudido al sistema sanitario como nunca, exponiendo sus debilidades y limitaciones, pero también su adaptación y resiliencia. En momentos de crisis, el sistema demostró su capacidad para operativizar cambios rápidos y significativos, siendo capaz de reorganizarse y desplegar recursos en tiempo récord. Esto se logró gracias al compromiso, la dedicación y el esfuerzo de sus trabajadores, quienes se convirtieron en los verdaderos héroes de la pandemia. La naturaleza y agilidad con la que se llevaron a cabo estos cambios son un evidente ejemplo de lo que se puede lograr cuando se trabaja en equipo, se tienen propósitos claros y se actúa con decisión. Esta experiencia debe servir como aprendizaje y como catalizador para seguir dinamizando propuestas de cambio que permitan continuar mejorando el sistema sanitario en el futuro.

Una pregunta que se ha repetido en las redes sociales durante los últimos años y que usted comentó en las XVI Jornadas de Gestión y Evaluación en Salud es la de si las instituciones sanitarias españoles, con una estructura organizativa mayoritariamente jerárquica, vertical y piramidal, van a ser capaces de dar una respuesta real a las necesidades de los pacientes en entorno tremendamente cambiante e incierto, como el que vivimos en la actualidad. ¿Cuál es su opinión sobre esta cuestión?

La estructura organizativa y las formas de trabajo predominantes en nuestras instituciones son valiosas, pero en mi opinión, pueden limitar la capacidad de tomar decisiones estratégicas y resolver problemas en un mundo post-pandémico incierto y en constante cambio. Si seguimos haciendo lo mismo, obtendremos los mismos resultados. Es importante agregar elementos que fomenten la colaboración, la autonomía y la innovación, sin perder el sentido de la urgencia que se demostró durante los momentos críticos de la pandemia. En este contexto, es fundamental impulsar el papel de los profesionales y promover un liderazgo informal, además de integrar a los pacientes en el proceso. Es importante reconocer el talento y la diversidad dentro de nuestras instituciones, y también identificar a los influencers, es decir, ese reducido porcentaje (3 %) de nuestros trabajadores que tienen la capacidad de movilizar al 85 % de la organización. Entre todos estos factores se encuentran los elementos necesarios para mejorar nuestro sistema. Enfocarse en el valor de las personas es una oportunidad para cambiar el “aquí siempre se ha hecho así”.

La innovación y la gestión del cambio son fundamentales en este proceso de transformación sanitaria. Hay profesionales con ideas en las instituciones, sin embargo, no siempre tienen el impacto esperado porque en ocasiones se quedan solo en ideas y no se llevan a la práctica. Como usted explicaba en un artículo reciente, estamos instalados en la dinámica de querer cambiar el sistema, sin que al final nada cambie. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué hace falta para que las instituciones pasen del “querer” al “hacer”?

Existen múltiples razones para explicar la tendencia del sistema sanitario a querer cambiar sin lograr modificaciones significativas. Las organizaciones sanitarias son sistemas complejos que pueden ser difíciles de transformar debido a la resistencia al cambio, la incertidumbre, el temor a perder el control o la autoridad, la inercia del sistema, la limitación de recursos, la falta de alineación de valores y objetivos, la ausencia de un propósito común y las diferencias entre los diferentes actores involucrados, incluyendo los profesionales, los directivos, la administración y los pacientes.

Para lograr cambios significativos es necesario actuar en cada uno de estos niveles y utilizar estrategias específicas para movilizar a las personas, fomentando una visión a largo plazo y evitando el cortoplacismo que puede limitar los cambios. Para abordar estas disfunciones, es importante identificar aquello que pueda motivar a las personas a realizar una elección consciente y colaborativa, que movilice desde el porqué de lo que hacemos, que no es otra cosa que el cuidado de otro ser humano y conseguir una diferencia en beneficio de las personas.

¿Cuál debe ser el papel de los profesionales sanitarios en este proceso de transformación organizativa del sistema de salud? ¿Y el de los directivos de salud?

Los profesionales sanitarios desempeñan un papel fundamental en la transformación del sistema de salud al aportar su experiencia y conocimiento en la identificación de problemas y oportunidades de mejora. Su compromiso con el cuidado de los pacientes les permite diseñar soluciones adaptadas a las necesidades reales de los pacientes y tener un papel clave en la implementación de los cambios. Sin embargo, para lograr esto es crucial involucrarlos en el proceso de cambio, escuchar sus sugerencias y darles voz para desarrollar soluciones que se adapten a su práctica clínica.

Por otro lado, los directivos tienen la responsabilidad de actuar como facilitadores de la innovación en las organizaciones sanitarias, mejorando las dinámicas de trabajo y generando entornos que fomenten la participación y las iniciativas. Además, deben promover una cultura de adaptación y experimentación frente al cambio, liderar la transformación organizativa mencionada previamente y, sobre todo, hacerlo con continuidad y con coherencia.

¿En lo que a gestión sanitaria y modelos organizativos se refiere, ¿en qué países debería fijarse España para avanzar?

Considero que, en lugar de enfocarnos en países, deberíamos centrar nuestra atención en el conocimiento de estrategias que puedan servir de ejemplo. En mi opinión, no prestamos suficiente atención al benchmarking. Experiencias como la que implementamos en la apertura del Hospital Militar en Sevilla, así como la reciente reorientación del Hospital Vall d'Hebron, que ha decidido eliminar los servicios tradicionales para centrarse en áreas de conocimiento enfocadas en el paciente, me parecen suficientemente motivadoras. Corrientes como la que lidera Víctor Montori en USA, que promueve volver a lo básico y trabajar por un cuidado amable para todos, junto con otros ejemplos valiosos, como algunas organizaciones autogestionadas en el NHS inglés o la conocida Buurtzorg en Holanda, también pueden servir como referentes.

Tenemos la suerte de contar con líderes como Jordi Varela, que nos alentó a la tarea desde su Blog Avances en Gestión Clínica con abundante información y referencias. Además, también es importante aprender de las empresas no sanitarias que llevan tiempo buscando formas de mejorar el liderazgo, el trabajo en equipo y dando forma a nuevos modelos organizativos (en este aspecto suelo fijarme con frecuencia en el trabajo de los holandeses Corporate Rebels).

La Fundación Signo trabaja desde hace más de veinte años para impulsar proyectos de gestión sanitaria y promover la cultura de la innovación y la eficiencia en los servicios sanitarios. ¿Qué nos recomienda para continuar avanzando en la transformación del modelo de salud en línea con los principios del movimiento “#cambiahospital”?

Creo que vuestra trayectoria es un claro aval del compromiso que tenéis con la innovación en todas las acciones que emprendéis. La convocatoria de los Premios Profesor Barea, las acciones formativas y los puntos de encuentro, así como vuestra presencia en redes sociales, son un excelente apoyo para generar inquietud y muchas sinergias con la filosofía que conversamos en #cambiahospital. Además, me parece que merecéis agradecimiento por la visibilidad que dais al movimiento y por vuestra confianza en facilitar que utilicemos vuestro escenario para transmitir ideas y compartir conocimiento y experiencia.

Pienso que sería beneficioso plantear alguna estrategia de benchmarking o recopilación de buenas prácticas sobre el cambio entre organizaciones sanitarias. Además, proponer estrategias de liderazgo o de competencias relacionales, o respaldar acciones que se echan en falta, por ejemplo, algo similar a lo que se realiza en la Escuela de Agentes del Cambio del NHS, serían propuestas seguramente interesantes.

“Es necesario fomentar una cultura de cambio e innovación en las organizaciones sanitarias, dado el futuro incierto y cambiante. Debemos repensar nuestras estructuras y estar abiertos a nuevas ideas para no solo mejorar lo que hacemos, sino hacer cosas mejores”.

“Nuestro sistema ha emprendido el cambio desde un modelo paternalista a otro donde el paciente participa porque, entre otras cosas, es el experto en el contexto biográfico de su problema clínico. Sin embargo, esta transformación sigue siendo, a mi ver, lenta y heterogénea”.

"Las organizaciones sanitarias son sistemas complejos que pueden ser difíciles de transformar debido a la resistencia al cambio, la incertidumbre, el temor a perder el control o la autoridad, la inercia del sistema, la limitación de recursos, la falta de alineación de valores y objetivos, la ausencia de un propósito común y las diferencias entre los diferentes actores involucrados".

“Los directivos tienen la responsabilidad de actuar como facilitadores de la innovación en las organizaciones sanitarias, mejorando las dinámicas de trabajo y generando entornos que fomenten la participación y las iniciativas”.