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Ricardo Trujillo
Gerente. Hospital Infanta Cristina
Te agradecería que nos trazases tu trayectoria en el sector sanitario
Mi periplo profesional empezó poco después de licenciarme en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid, donde obtuve la especialidad en Medicina de la Educación Física y el Deporte. Comencé a trabajar como médico general, simultaneando esta actividad con la formación en campos que me atraían en esa época, como la Puericultura, de la que soy diplomado por la Sociedad Española de Puericultura para Médicos de Atención Primaria.
Como médico general descubrí que el ejercicio de la profesión requiere de un complejo entramado de gestión de personas y recursos que a la postre me resultó muy atrayente. Me produjo curiosidad y me llevó a formarme en un primer master de gestión, el de Instituciones Sanitarias del Centro Universitario de Salud Pública de Madrid, al que después seguiría otro, el de Administración y Dirección de Servicios Sanitarios de la Universidad Pompeu Fabra (Fundación Gaspar Casal), y más adelante otro, aunque en este caso se trató de un Programa de Alta Dirección en Instituciones Sanitarias, impartido por el IESE.
Me di cuenta de que la gestión sanitaria va mucho más allá de los tópicos sobre la voluntad y el carácter del profesional o del directivo. Constituye un espectro significativamente más amplio, complicado e interesante a la vez, donde interactúan factores que me resultan muy sugerentes, como el diseño de la propia estrategia de gestión, el liderazgo y la motivación de las personas, la comunicación de las ideas, hasta la construcción de las capacidades organizacionales y la medición de los resultados. Y así estaba, imbuido en estas reflexiones profesionales, cuando fui captado para ejercer la dirección de un centro.
Mi primera experiencia como gestor fue en el grupo Sanitas, donde me he desarrollado profesionalmente a lo largo de unos nueve años de trabajo. En esta empresa he sido asesor médico en la Dirección Regional del Área 5 (Madrid) y director médico provincial de esa misma Dirección Regional. Luego ocupe las responsabilidades de director de Operaciones de la Zona Centro de los Centros de Día Sanitas Hospitales y director médico de los Centros de Día de Sanitas Hospitales. Posteriormente fui director médico del Hospital de la Zarzuela (Sanitas).
En la actualidad, y desde unos meses antes de su apertura oficial, en febrero de 2008, soy el responsable de la dirección y gerencia del Hospital Infanta Cristina de Madrid, que pertenece al modelo de concesión. Aquí la atracción vino más por la oportunidad de realizar un cambio en la gestión sanitaria que por la nueva forma de administrar un hospital. Estábamos ante una coyuntura única, un momento especial, en el que podíamos partir de cero, creando nuevas unidades y nuevos servicios desde el principio, aplicando otras formas de gestión que nos permiten, por ejemplo, programar lo mismo por la tarde que por la mañana, mejorar nuestra respuesta teniendo amplitud ante el cupo, organizar la asistencia de una forma más horizontal, sin tanta dependencia jerárquica en los servicios y subdirecciones, y manteniendo un contacto realmente cercano con los profesionales encargados de convertir la teoría en buenos resultados, en definitiva de mejorar la gestión.
Y en esos nueve años de experiencia en la privada y tres en la pública, ¿Cuáles han sido los mejores momentos?
Mis mejores recuerdos de la primera etapa de gestión en Sanitas están relacionados con la posibilidad que tuve de participar en numerosos proyectos, donde encontré muchas oportunidades para poner en práctica una gestión verdaderamente dinámica. Aprendí la importancia del cambio, del significado de la evolución constante y permanente.
En la pública, sin duda ninguna, mi mejor experiencia está siendo la relación que mantengo con los profesionales, por su entrega, capacidad y aptitud, aparte de que en el plano humano me he encontrado con personas sencillamente excelentes.
Es muy satisfactorio, sobre todo si tenemos en cuenta el reto que supuso ‘cuadrar’ a un buen número de profesionales de diversa procedencia dentro de una nueva estructura. Teníamos un miedo, digamos ilógico, a que la mezcla no alcanzará su grado óptimo de combustión, si me permiten la expresión. Pero la realidad, los resultados, nos han demostrado que la ‘aleación’, el conjunto, no solo ha logrado construir un ámbito distinto, sino que además lo ha hecho funcionando como un reloj, de cuarzo.
Y es un logro, a mi parecer, alcanzado por esa entrega y capacidad mostrada por los supervisores, coordinadores, jefes de Servicio y Unidad…, que han sabido marcar y trasladar una serie de valores que hoy ya son la columna vertebral de la organización. De ahí el buen ambiente y los buenos resultados que estamos teniendo, porque la balanza se ha inclinado hacia lo positivo, por las personas.
Lo segundo que tengo que destacar son los objetivos claros y realistas que nos hemos propuesto. Precisamente por ello, por contar con objetivos claros y buenas personas, buenísimas personas y excelentes profesionales, un reto que presuponíamos arduo ha resultado todo lo contrario.
¿Y cuáles han sido los peores momentos?
Hemos tenido una presión importante a nivel asistencial durante el primer año, derivada de unas expectativas lógicas de la población respecto a un hospital muy deseado y muy demandado por estos usuarios. El periodo inicial que podríamos llamar de prueba, en el que el paciente no sabe muy bien si seguir con su médico anterior o cambiar, ha sido muy breve, de semanas y, sin embargo, la ocupación ha sido muy rápida. Por ejemplo, al mes y medio de la apertura las Urgencias ya ‘navegaban’ a velocidad de crucero, en cuanto al número de asistencias previstas.
Sobre este capítulo hemos hecho un verdadero esfuerzo y, con honestidad, creo que hemos sido capaces de dar respuesta en todos los sentidos a la presión de la demanda. Luego hemos tenido otro tipo de contingencias con la empresa Concesionaria, que han generado desajustes que considero normales. Ambos trabajamos juntos y hemos tenido que conocernos. Todos nos esforzamos en la solución de los problemas comunes, lo que nos obliga a comprender y asimilar exactamente nuestras formas de trabajar, pero siempre dirigido a mantener y crecer en la calidad de nuestros servicios.
De la gestión privada me llevo muchas y buenas lecciones, pero, evidentemente, no está exenta de reveses. En mi caso los reversos han venido al no poder rematar, o por lo menos dejar encauzados, nuevos proyectos y propuestas que me gustaban de forma especial. Es una sensación desagradable, cuando compruebas que un desarrollo no se ha proyectado en el momento adecuado, o no se ha transmitido bien; y lo es sobre todo por el esfuerzo que supone y por el malestar que
¿Y cómo ves el presente y el futuro?
Vivimos una situación muy complicada y a estas alturas tenemos todavía un horizonte con muchas más sombras que luces. Hay dudas y hay incertidumbres, y no creo que vengan por temas como el control del gasto, el abordaje de recortes presupuestarios concretos, control de costes o el absentismo, entre otros, sobre los que estamos más que acostumbrados a trabajar.
En mi opinión la inquietud e inseguridad están abonadas por el temor a que las medidas de estrategia global para la sanidad española no sean suficientes, y que esa posible incapacidad nos conduzca a otro tipo de recortes.
Por otro lado, en la Comunidad de Madrid vamos a tener unos momentos interesantes con la libre elección y los cambios de estructura del sistema. Personalmente creo que me va a gustar poder vivirlos en primera persona. A corto plazo hay retos, importantes también. Veremos el impacto de las medidas de recorte salarial, sobre todo si tienen consecuencias cuantitativas en el rendimiento.
¿Cómo ves la atención al paciente crónico?
Ahora mismo la atención al paciente crónico tiene dos problemas fundamentales. Por un lado no estamos direccionando al paciente de forma adecuada y, por otro, nos encontramos con un importante problema de generación de costes elevados derivados de su atención.
Sería precisa un tipo de estructura dotada de recursos específicos para atender este tipo de pacientes de una manera más eficiente. La atención de los pacientes agudos se puede prever, pero la del paciente crónico se puede centrar mucho más atendiendo a los cuidados y la eficiencia.
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"Por contar con objetivos claros y buenas
personas, buenísimas personas y
excelentes profesionales, un reto que
presuponíamos arduo ha resultado todo
lo contrario."
"Me atrajo la oportunidad de realizar un
cambio en la gestión sanitaria."
"La atención de los pacientes agudos se
puede prever, pero la del paciente
crónico se puede centrar mucho más
atendiendo a los cuidados y la eficiencia."
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