Valor en salud
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Actualidad - Entrevistas

01-12-2010

Rodolfo Antuña
Gerente del Hospital del Tajo

¿Cuánto tiempo llevas?

Soy asturiano, a punto de cumplir los cincuenta años y actualmente soy gerente del Hospital del Tajo.

Si la gestión es gestión de de recursos humanos y de recursos económicos, he trabajado en gestión prácticamente desde el comienzo de mi actividad profesional. Tras un corto período asistencial, hace 20 años comencé a trabajar en consultoría de marketing y comunicación para el sector salud. En este ámbito la mayoría de los equipos son pequeños, pero ahí empecé en la gestión. Posteriormente estuve tres años en una multinacional del sector sanitario, con responsabilidades en marketing y sobre una red de ventas, para volver a la consultoría.

A continuación pasé un año como subdirector médico en el hospital de Segovia y dos en el de Puerta de Hierro. En estos puestos aunque apenas tienes responsabilidades sobre el presupuesto, si tienes obviamente una total implicación en la gestión sanitaria Posteriormente, fui durante tres años director general de una pequeña compañía de seguros de salud, y, Dios mediante,  en noviembre hará tres años que estoy en el hospital del Tajo. .

¿Qué ha sido lo mejor?

Todos los momentos son buenos.
Tomé parte con un grupo de compañeros en la creación de una consultora en la que trabaje cinco años. Fue un periodo muy formativo que recuerdo con gran satisfacción, tanto por el reto que supuso como por la diversidad del trabajo que había que realizar,  pero sin duda la experiencia más espectacular hasta la fecha ha sido abrir el Hospital del Tajo. Su puesta en marcha ha supuesto un enriquecimiento enorme en relativamente poco tiempo, con una cantidad notable de trabajo que me ha permitido aprender mucho y rápido.


Creo que lo mejor para dirigir es contar con un gran equipo, tener los objetivos claros y trabajar estrechamente con personas mejores que uno mismo en la dirección de enfermería, la médica, la económica, etc. Sin duda sólo gracias al gran equipo que hay en el Tajo ha sido posible su puesta en marcha con buen pie.

Gestionar la apertura, las relaciones con la concesionaria y las particularidades de todos y cada uno de nosotros ha sido además muy formativo y muy gratificante.


¿Qué ha sido lo peor?

Los momentos malos también son muy buenos en cierto sentido, porque te sirven para aprender. Estos momentos probablemente tienen que ver con los errores que cometes y las cosas que crees que puedes hacer mejor. Hay que procurar que los errores de bulto sean los mínimos posibles, pero siempre se comenten más de uno y más de dos. Si tienes olfato para reconocer que son errores y los enmiendas, no son tan malos.
También hay malos ratos, pero mirando para atrás no veo momentos que pueda decir que fueron malos en todo. Probablemente los peores son los derivados de asuntos laborales que acaban en situaciones personales desafortunadas, pero también de estos se puede sacar un aprendizaje.


¿Cómo ves el futuro?

Me alineo con los que piensan que la sanidad pública tiene que dedicarse a comprar servicios sanitarios y a exigir eficiencia y calidad. Hace treinta años había seis trabajadores por cada pensionista y hoy vamos camino de que sólo haya uno y medio. Estamos malgastando en el presente e hipotecando el futuro, y eso no se sostiene.

Es precisa una mayor eficiencia: control rigurosísimo en gastos, incluido  el libre acceso, la barra libre, y el peso del recurso humano, de la carga laboral, problemas que tarde o temprano habrá que afrontar, exigiendo y controlando el manteniendo la calidad de la asistencia pública.

De alguna manera, plantearse modelos de gestión específicos, tipo al de la atención a pacientes crónicos, ¿puede ayudarnos a salir de la situación en la que estamos?

Cualquier alternativa que suponga disminución de estancias en el hospital o un mayor confort para la persona, que está mejor en su domicilio, y que permita que el paciente sea atendido allí, merece ser escuchada y tenida en cuenta.

En el hospital del Tajo, que es de agudos y tiene 98 camas, el problema, cuando se produce, afecta inmediatamente a la hospitalización y nunca es fácil de solucionar. El desarrollo de la atención domiciliaria y de recursos que mantengan al enfermo crónico en su domicilio y en el mejor estado posible, tiene mucho sentido en una población como la nuestra. Ante la reagudización se le debe ingresar, pero nada más.


Estás viviendo una experiencia diferente en cuanto a formas de financiación hospitalaria. ¿Cuál es tu opinión con respecto a este sistema novedoso?

Es un paso intermedio entre la gestión sanitaria clásica y la gestión privada, muy interesante y muy formativo. Esta forma de financiación teóricamente es, o debería ser, el juego de todos ganan: la concesionaria porque gana rentabilidad a largo plazo y la gestión sanitaria porque consigue ahorros manteniendo la calidad asistencial.

Este sistema exige mucha cintura por ambas partes. Por un lado las empresas concesionarias no tienen porqué entender de gestión sanitaria y además esperan, de alguna manera, inmediatez en el retorno de las inversiones, mirando mucho el ahorro y las nuevas inversiones. Por el otro, el hospital es intensivo en la utilización de recursos y el personal ha de adaptarse a trabajar en este nuevo escenario. Es un equilibrio complicado

 La experiencia es similar en todos lados: si perdieran dinero abandonarían el modelo y si la rentabilidad fuera muy grande lo abrazarían sin dudarlo.  En una concesión a largo plazo, depende del oficio y del arte de los gestores que el centro vaya mejor o peor. Nosotros estamos actualmente en niveles similares de rentabilidad que el resto de los nuevos hospitales de Madrid. En condiciones normales estaríamos hablando de una cápita de unos quinientos euros para el Hospital del Tajo.


A nivel personal, ¿qué te sedujo para venir aquí?


Poner en marcha un nuevo hospital es una gran oportunidad.  Me atrajo la ilusión de un nuevo trabajo y el reto que suponía. Ha esto se sumaron otros dos motivos: el no verme solo, porque éramos seis gerentes con similar experiencia y mucha ilusión, y el tratar con Ana Sánchez, antes y después de ser viceconsejera, lo cual es un lujo. Formar parte de un equipo motivado aprendiendo, trabajando y empujando más un buen líder con ideas claras son razones más que suficientes.

“Me alineo con los que piensan que la sanidad pública tiene que dedicarse a comprar servicios sanitarios y a pedir eficiencia y exigir calidad”.

 “Esta forma de financiación, teóricamente es o debería ser el juego de todos ganan: la concesionaria porque gana dinero a largo plazo y la gestión porque ahorra costes”.