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Entrevista a SOLEDAD GALLARDO BONET

Gerente del Hospital Comarcal de Inca

Empezó su experiencia profesional en Enfermería, pero posteriormente pasó a desempeñar distintos cargos dentro de la gestión, ¿qué le lleva a dar este paso?

Cuando uno entra dentro del mundo de la gestión, normalmente es que alguien deposita su confianza porque cree que tienes unos valores, unas características, que hacen que seas idóneo para dirigir personas, para dirigir equipos. En mi caso, fue exactamente así. No me lo había planteado en ningún momento, pero una persona consideró que reunía las capacidades para liderar un proyecto, me pidió que me incorporara y así entré. Y, a partir de ahí, ya nunca he salido de la gestión, estamos hablando del año 96.

En su doble trayectoria profesional ha desarrollado la faceta del clínico y del gestor, ¿cuál cree que sería un punto de encuentro importante de ambos para un buen desarrollo de la Sanidad?

Creo que ambas características son aspectos que se retroalimentan y deben hacerlo constantemente. Un gestor necesita sentarse con los clínicos, nutrirse de sus opiniones, sugerencias y observaciones, y consensuar muchas veces las decisiones que toma, porque el profesional es el que tiene el conocimiento de la práctica diaria. Además, el hecho de ser clínico te ofrece una visión de las cosas, un conocimiento del negocio, que es muy difícil que tengas de otra manera. La clínica y la gestión son dos visiones que tienen que sumar, nutrirse mutuamente, y el equilibrio entre ambos es lo que realmente favorece una gestión adecuada con resultados acordes a las necesidades del proyecto.

Hay debates que siempre están encima de la mesa, ¿cree en la profesionalización de la gestión sanitaria?

Totalmente. Igual que un buen clínico tiene que formarse constantemente. Día a día, la ciencia avanza y nadie se plantea que un profesional no invierta en su formación, con un gestor pasa exactamente igual, la responsabilidad de la gestión es tan grande que, aparte de tener una serie de características de liderazgo y de capacidad de motivación importantes, necesitas tener una base sólida de conocimiento que te permita liderar organizaciones y liderar proyectos. Y esa base de conocimiento nunca es espontánea, hay una parte muy importante que procede de la experiencia, ésta es un valor que te da muchas respuestas, pero creo, sin ninguna duda, que el conocimiento adquirido y la profesionalización son fundamentales. Estoy completamente de acuerdo con que hay que profesionalizarlo, sí.

“La clínica y la gestión son dos visiones que tienen que sumar, nutrirse mutuamente, y el equilibrio entre ambos es lo que realmente favorece una gestión adecuada con resultados acordes a las necesidades del proyecto”

En su opinión, por sus particularidades, ¿qué características deben primar en un gestor sanitario?

A ver, no solo en el sanitario, en cualquier gestor. El liderazgo, que es un aspecto que se aprende, tiene elementos fácilmente identificables que se pueden desarrollar y medir: la capacidad de comprometer a un equipo, pero, sobre todo, tener claro hacia dónde hay que dirigir a las personas, a la organización, tener clara la visión. A veces esa visión viene dada, pero muchas veces, y en el día a día, tenemos que ser nosotros los que la establezcamos. Tener la capacidad de movilizar a toda una organización y lanzarla hacia esa visión es una de las características fundamentales que un gestor, en cualquier ámbito, tiene que tener.

Otro debate importante es relativo al futuro de la Sanidad Pública en España, ¿cuál es su opinión al respecto?

La Sanidad pasa por ser capaz de identificar cuáles son los sistemas eficientes y cuáles no aportan valor. Es verdad que tenemos algunas bolsas de ineficiencia que deben trabajarse, pero pasa por analizar cuáles son desde la práctica clínica, cuáles son los parámetros de logística más eficientes, la tecnología y, sobre todo, creo que es fundamental y es la parte que más olvidamos, el ser capaz de prevenir. Es decir, no podemos seguir basculando todo el peso de la Sanidad en la solución de problemas, creo que, en los próximos años, vamos a tener que desplazar el foco, y deberíamos haberlo hecho ya, hacia la prevención de forma intensiva, la salud pública, el evitar que las personas enfermen. El ejercicio que hemos hecho de sistemas muy potentes y muy costosos para resolver problemas está muy bien, pero evidentemente es muy caro. Si queremos plantear sistemas eficientes a largo plazo tenemos que trabajar muchísimo en lo que es prevención, el fomento de la salud, y evidentemente, manejar la cronicidad, que es el escenario real en el que nos encontramos, el perfil del paciente ha cambiado completamente. Esos son los elementos a tener en cuenta para los próximos años.

"El Hospital Comarcal de Inca es pequeño, pero con un gran potencial. Cuando llegamos, nos encontramos con proyectos pioneros, que se estaban pilotando desde nuestro hospital"

El aumento de la cronicidad es una realidad dentro de este futuro inmediato, ¿cómo cree que afectará al Sistema Nacional de Salud? ¿Qué medidas se deberían tomar?

La cronicidad está encima de la mesa desde hace muchos años, demasiados para que necesitemos seguir hablando de este tema como el cambio necesario. El paciente crónico ocupa el mayor porcentaje de los que atendemos en nuestros sistemas de salud así que no tiene mucho sentido mirar hacia los próximos años, sino que debemos, todos, plantearnos ya, ahora, hoy, cómo tenemos que hacer las cosas de una manera diferente. La cronicidad exige un enfoque logístico, tecnológico y terapéutico diferente al paciente agudo, porque las necesidades son diferentes, la finalidad de curación o control de síntomas es completamente distinta y, además, están presentes y son fundamentales elementos como la familia, el entorno y los recursos incluso en el ámbito social. Los hospitales tienen que estar preparados para esto, pero, sobre todo, tenemos que desarrollar, nuevamente, el reforzar el papel de la Atención Primaria como un elemento vertebrador de la atención a la cronicidad y estar preparados en los hospitales para atenderlos de una manera completamente diferente, con procesos y estructuras diferenciados.

También ejerce la docencia, en su opinión, ¿cómo debería evolucionar el aprendizaje para adaptarse a las nuevas necesidades de la Sanidad?

El aprendizaje ha cambiado completamente en los últimos años, si hasta ahora estábamos moviéndonos en entornos de aprendizaje con un docente y un grupo de alumnos, ahora mismo, gracias a las nuevas tecnologías, estamos hablando de alumnos que tienen la capacidad de buscar información por sí mismos, tienen la capacidad de compartirla, y tienen la capacidad para generar incluso sus propias bases de conocimiento. Estos nuevos sistemas de aprendizaje, que son lo que se llama PLE (Personal Learning Environment), se aplican en todos los ámbitos, no solamente en el de la salud. Al final, los docentes tenemos que cambiar nuestra perspectiva, ya no estamos dando clases magistrales, sino que tenemos que convertirnos en una figura nueva, que es la de arquitecto del conocimiento, ayudar al alumno a buscar la información, a contrastarla, a ponderarla y a compartirla, es decir, ejercer el papel de guía, de consejero y de orientador en un ejercicio muchísimo más activo por parte de ambos.

En julio hará dos años desde que se hizo cargo de la Gerencia del Hospital Comarcal de Inca, ¿qué balance hace?

Muy positivo. El Hospital Comarcal de Inca es pequeño, pero con un gran potencial. Cuando llegamos, nos encontramos con proyectos pioneros, que se estaban pilotando desde nuestro hospital. Tengo que decir que un hospital comarcal tiene muchísimas ventajas, la principal es que no tiene una inercia tan grande y pesada como puede tener un hospital grande, te permite mucha más flexibilidad y mucha más movilidad; es mucho más fácil llegar a cualquier rincón y, por tanto, comprometer y motivar a los trabajadores. Nos hemos encontrado con esta situación, un hospital que tiene un potencial y una energía tremendas y que ahora mismo está en una dinámica de proliferación de proyectos e iniciativas muy significativa.

Como nueva delegada de la Fundación Signo, ¿cuál ha sido su motivación para formar parte de este proyecto?

Fundación Signo es un referente, lleva siéndolo desde hace muchos años y además me siento muy cómoda con las nuevas líneas estratégicas que plantea para reorganizar el sistema. El hecho de incorporarme como delegada me pareció una oportunidad para poder difundirlos y colaborar en que mi comunidad autónoma incorpore su granito de arena. Antes hablábamos del tema de la profesionalización y creo que es uno de los valores en los que mayor hincapié se ha hecho desde la Fundación, pero aspectos como la orientación genuina al paciente, la innovación tecnológica o la innovación en TICs, para mí son ejes fundamentales de lo que tiene que ser la estructura de la sanidad en los próximos años.

“La responsabilidad de la gestión es tan grande que, aparte de tener una serie de características de liderazgo y de capacidad de motivación importantes, necesitas tener una base sólida de conocimiento que te permita liderar organizaciones y liderar proyectos. Sin ninguna duda, el conocimiento adquirido y la profesionalización son fundamentales"

"Si queremos plantear sistemas eficientes a largo plazo tenemos que trabajar muchísimo en lo que es prevención, el fomento de la salud, y evidentemente, manejar la cronicidad, que es el escenario real en el que nos encontramos, el perfil del paciente ha cambiado completamente”

"Los hospitales tienen que estar preparados, pero, sobre todo, tenemos que desarrollar, nuevamente, el reforzar el papel de la Atención Primaria como un elemento vertebrador de la atención a la cronicidad y estar preparados en los hospitales para atenderlos de una manera completamente diferente, con procesos y estructuras diferenciados"

"Los docentes tenemos que cambiar nuestra perspectiva, ya no estamos dando clases magistrales, sino que tenemos que convertirnos en una figura nueva, que es la de arquitecto del conocimiento, ayudar al alumno a buscar la información, a contrastarla, a ponderarla y a compartirla, es decir, ejercer el papel de guía, de consejero y de orientador en un ejercicio muchísimo más activo por parte de ambos"