De pensar en el paciente a pensar como el paciente: de la humanización a la atención al cliente

Introducción

La consideración como “cliente” del paciente genera formalmente rechazo en el entorno de salud, tanto en el ámbito público como en el privado; si bien en este último, el rechazo es más matizado, tanto desde la esfera empresarial como por parte de los profesionales que operan en dicho sector (seguramente en este caso el cliente en el 80 % de los casos es el tercer pagador), e incluso es posible que para aquellos que simultanean su actividad en uno y otro su posicionamiento en el término sea distinto según operen en el público o en el privado.

La realidad es que para los profesionales, tanto en términos éticos como deontológicos, los deberes son los mismos tanto en uno como otro caso, y en mi opinión, el “contrato virtual” que se establece desde esta óptica entre el profesional y el “paciente” (yo seré su médico, yo seré su paciente) es, en términos estrictos, un acuerdo contractual de confianza que sitúa al paciente para el profesional como un cliente, con derechos y obligaciones regidos en el caso de los profesionales por los ya citados principios éticos y deontológicos.

De todas formas, no es este el objeto de este post, que solo pretende reflexionar sobre la tan manida promoción de la humanización de la prestación asistencial, ya sea esta leída en términos empresariales o en el “Cheek to Cheek” de los profesionales con sus pacientes. En mi opinión, dicha humanización, entendida como el respeto a la dignidad de las personas en todas sus dimensiones, debe forma parte del ADN de la actividad asistencial por definición y, por lo tanto, no debe premiarse; pero sí, ante su ausencia, penalizarse en base a los ya citados principios éticos y deontológicos.

Otra cosa, y a partir de ello, dando por supuesta que esta humanización se da, es la correcta atención al ciudadano como cliente (para la empresa y para el profesional), lo que se debe primar es cliente, tanto en cuanto es el que paga a la hora de la utilización de los servicios (por mucho que exista un tercer pagador) como, en función de su triple rol, también propietario, aunque no los utilice. Por la misma razón y como sociedad tiene derecho que su voz sea oída a la hora de la prioridad en la asignación de recursos escasos, en un contexto de democracia deliberativa, no solo ex post a la hora de rendición de cuentas, sino y sobre todo, ex antes a la hora del establecimiento de dichas prioridades.

Pensar como el cliente, no en el cliente

El sector salud es un sector paternalista que parte de la idea de que como el ciudadano no sabe, cuando está enfermo o cuando cree estarlo, qué le pasa, ni sabe cómo solucionarlo; precisa de los profesionales del sector que sí saben y que hacen por el ciudadano lo que este no sabe ni puede hacer y, en función de ello, fundamentan su legitimidad en base a la superioridad moral de que estos profesionales “piensan en el paciente” e, incluso aceptándolo, lo que no hacen habitualmente es “pensar como el paciente”. Pues su escala de prioridades es la que prima y su pauta de comportamiento es de actuar de manera que estos profesionales puedan irse por la noche a su casa contentos con su propia piel, lo que ocurre cuando su actuación es básicamente eficaz a tenor de la “necesidad”, dejando la efectividad (aquí se incluyen en buena medida las expectativas de estos pacientes) en un segundo orden.

El razonar “como el paciente” es darle el rol de cliente externo, que espera resolución de su necesidad, pero también satisfacción de sus expectativas de primera y segunda generación, y tratar de hacerlo no es humanismo, es concederle el estatus de cliente con todo lo que ello implica. A sensu contrario las empresas públicas y privadas (sobre todo las privadas, en las que los profesionales en buena medida son los drivers del cliente externo) conceden a los profesionales el carácter de cliente interno y, como tal, tratan de responder a sus necesidades y expectativas alineadas con los objetivos institucionales, tal como se refleja en el “Triángulo de las Bermudas” del marketing sanitario.

En dicho triangulo equilátero en cada uno de sus vértices hay que colocar uno de estos tres actores, cliente externo, cliente interno y hospital/clínica, siendo el que se coloca en el vértice superior el que va a condicionar el modelo de organización/gestión. Si colocamos arriba el cliente externo, querrá decir que nuestra orientación es la de un modelo centrado en el paciente/cliente, de manera que conceptualmente ofreceremos a este cliente, como ya hemos dicho, un modelo cultural, de valores y de atención que dé respuesta a sus necesidades y expectativas. Y en base a esto construimos la imagen de la institución que genere confianza y “atraiga clientes” (marketing de cliente para que vengan o geomarketing para que no lo hagan), y sabiendo que las respuestas a estas necesidades y expectativas las proporcionan los profesionales y trabajadores, estructura su política de gestión de personas para responder a las expectativas generadas (marketing interno).

En resumen, hospital/clínica hace promesas al cliente externo para atraerlo y fidelizarlo (debe ser así incluso en el ámbito del sector público en que este cliente es cautivo), pero para cumplirlas precisa de la implicación y el compromiso del cliente interno, por lo que deberá implementar medidas para alinearlos con “las ofertas institucionales” y asegurar una correcta entrega por parte de estos de los productos/servicios ofertados a los pacientes/clientes (marketing relacional).

En conclusión

La apuesta debe situarse en el ámbito de la atención al cliente, situándolo en el centro del modelo, tanto desde la óptica empresarial como desde la óptica profesional, dejando de lado el “buenismo” de las políticas de humanización (todo para el pueblo sin el pueblo) que dejan sin abordar, entre otras, la falta de visión holística de las personas en base a una fragmentación del conocimiento que puede ser intrínsecamente bueno, pues al hacerlo más estrecho se hace más profundo, pero que tiene como contrapartida la pérdida de esta visión integral de la persona e incluso la desmotivación del profesional al perder la razón de ser de su profesión, el paciente, y sustituirlo por el procedimiento o la técnica, lo que le convierte más en un técnico de alta cualificación que en un profesional, con la pérdida de legitimación social que esto comporta.

No está al margen de esta problemática la incorporación de la transformación digital en el modelo de negocio, con repercusión en la relación del sistema con las personas y muy en particular los avances de la IA en el diagnóstico y el tratamiento perversos si tienden “a sustituir al médico”, pero muy bien recibidos si lo que van a hacer es hacer al médico “mejor médico”.

No es verdad que en este sector el cliente siempre tiene razón. Por mucho que la relación con los profesionales deba ser mucho más simétrica tiene el día después, pero el día antes los profesionales han de hacer lo que creen que deben hacer y las instituciones en las que trabajan deben facilitar al máximo la óptima relación de estos profesionales con los pacientes/clientes; a partir de reconocer a estos sus derechos a través de una política que coloque la humanización en el ADN de la organización y de la práctica profesional, pero que para hacerla efectiva cuente con una política de atención al cliente que piense como el cliente y no únicamente en el cliente y que, por lo tanto, tenga en cuenta, tal como ya preconizan las guías de práctica clínica, la participación del paciente/cliente en las decisiones que les afectan, así como introduciendo en los sistemas de gestión clínica y de gestión “de la clínica” las aportaciones de los PREMs y de los PROMs.

La humanización debe darse por descontada en el ámbito asistencial, la atención al cliente se debe gestionar.