Alfonso Castro Beiras

Alfonso Castro Beiras

Jefe de la Unidad de Corazón

Complejo Hospitalario Universitario A Coruña (CHUAC)

¿Cuánto tiempo llevas?

Soy responsable de la Unidad del Corazón del Hospital Juan Canalejo de Coruña. Estudié medicina en la Universidad de Santiago de Compostela, terminando mis estudios en el año 69. Me incorporé como profesor equivalente a asociado a una universidad de medicina por un período muy corto. Luego me incorporé al Hospital Clínica Puerta de Hierro de Madrid. Estuve un período largo en la especialidad de Medicina Interna y después me pasé a la especialidad de Cardiología, como jefe adjunto. Posteriormente, me fui a La Coruña con la idea de montar una unidad de Cardiología para revertir la situación de la comunidad, que existía también en el resto de España, en la que los pacientes de cardiología no tenían la capacidad de ser atendidos en la comunidad cuando había una patología ya más compleja. Ahí inicié mi andadura para crear un servicio de cardiología, que tuviera todas las características que se requieren, cubriendo los aspectos asistenciales, con las tecnologías necesarias y con buenos profesionales en Galicia, para lo que se necesitaba formación de residentes e investigación e innovación en relación con el propio servicio. Ese es el resumen de mi trayectoria, a lo largo de la cual he ocupado puestos no solamente de jefatura de servicio, sino también puestos de tipo institucional. Por destacar alguno de estos puestos, destacaría haber sido Presidente de la Sociedad Española de Cardiología desde 1999 hasta el 2001. También he ocupado la Secretaría del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad de la Consejería de nuestra autonomía.

¿Qué ha sido lo mejor?

Creo que lo mejor que me pasó fue tomar una decisión que parecía muy arriesgada y difícil de entender, cuando decidí irme a Galicia. Estaba perfectamente instalado en Madrid, pero fue como una oportunidad de tener un proyecto personal. Esa decisión arriesgada fue una buena decisión y es de lo que más orgulloso me siento. Por otro lado, también fue fundamental darme cuenta de que la formación era la clave y por eso aposté por tener residentes cuando no había residentes de cardiología en nuestra comunidad autónoma. Inmediatamente después tuve la idea de que los cardiólogos que se formasen tenían que ser cardiólogos europeos; de hecho, introduje en la rotación de los residentes una estancia de seis meses fuera de España, empezando por el Reino Unido. Por último, fue muy importante también tomar la decisión de formar profesionales y equipos no solamente en cardiología, sino también en conjunto con cirugía cardiaca, cuidados intensivos y con el resto del hospital. Ahí, apostar por un programa de transplante cardiaco creo que fue muy importante. Esto es lo mejor en cuanto a lo profesional. Por supuesto, en lo personal lo mejor ha sido el haber tenido la capacidad de escoger una buena compañera, que ha aguantado a lo largo de esta trayectoria muchos sin sabores y escasez de tiempo para la familia, y el haber tenido dos hijos maravillosos y ahora cuatro nietos.

¿Qué ha sido lo peor?

Creo que todos tenemos tendencia a olvidarnos de lo malo y recordar solo los actos buenos. He tenido algunas dificultades de salud, pero creo que se ha convertido en una mala salud de hierro, porque he convertido algunas limitaciones en ventajas.

¿Cómo ves el futuro?

Estamos en un momento en el que todo el mundo está con la palabra crisis encima de la cabeza. Creo que la crisis es una tragedia en muchos aspectos de familias que están sufriendo por la pérdida de trabajo, lo que supone un deterioro no solamente económico, sino también psíquico. Sin embargo, tengo esperanza, porque si uno mira al resto del mundo vemos que es un fenómeno que pasa en todos los sitios: hay un reajuste del modelo económico en general. Creo que, con que nos acerquemos a la media europea, los próximos años van a ser buenos. Dentro del sistema sanitario, la crisis debe servir para modificar aquellos aspectos negativos que ha ido acumulando y volver a un sistema sanitario mejor, porque la organización micro tiene muchas deficiencias que se han venido arrastrando todos estos años. Las deficiencias de la organización sanitaria están muy diagnosticadas y casi todos sabemos cuáles son, pero hay que aprovechar la crisis para poner en marcha todas las maniobras que hagan falta para mejorar la productividad del sistema.

El otro día contamos contigo en un punto de encuentro sobre el documento “Reorganización del sistema nacional de salud” que la Fundación Signo ha redactado. ¿Qué opinión te causó?

Me causó muy buena opinión y me sentí cómodo, porque creo que con visiones diferentes de distintos actores que estábamos allí había bastantes puntos de coincidencia, que son las palancas del cambio. Casi todo el mundo coincidía en que había que cambiar. Los problemas están muy diagnosticados, pero hace falta que se tomen decisiones para realizar las acciones necesarias para el cambio, aunque haya que pasar por períodos que no son tan agradables para alcanzar el objetivo y conseguir el beneficio final. Creo que una vez que hemos definido las cosas, alguien tiene que empezar a tomar decisiones. Pienso que las especiales características que tiene el sistema sanitario hacen que los profesionales tengan que tomar parte en el diseño de la gestión. Por tanto, hay que empezar a tomar medidas en la calidad de los procesos. La necesidad de la transparencia, incluso ante los ciudadanos, va a ayudar a mejorar. Lo que nos hace falta es que los profesionales se ilusionen para conseguir esto. También se necesita un liderazgo claro, con una visión estratégica, y compromiso entre los gestores, en el sentido amplio de la administración, y los profesionales.