Isabel Gonzalez

Isabel Gonzalez
Jefe de servicio de Radiología. Hospital de San Juan de Alicante

Referee de Publicaciones

¿Cuál ha sido tu trayectoria profesional?

En el momento actual soy jefe de servicio de Radiología del Hospital de San Juan en Alicante. Mi trayectoria profesional empezó con la realización del MIR en el Hospital General de Asturias; primero hice Medicina Interna con el doctor Arroyo y luego la especialidad de Radiología con el doctor Juan Ramón Jiménez. Los menciono porque aprendí muchas cosas de ellos. Juan Ramón puso en mis manos los instrumentos que luego me iban a ayudar en la radiología y, también en la gestión. Después de esta etapa, fui médico adjunto de Radiología en el Hospital Central de Oviedo; y más tarde, en el Hospital Provincial de Alicante. En 1991 me incorporé al Hospital de San Juan, primero como jefe de sección y en 1994, alcancé la jefatura del Servicio de Radiología. Soy  profesora asociada de Radiología en el Facultad de Medicina de la Universidad Miguel Hernández. He sido  Presidenta de la Sección de Gestión y Calidad de nuestra sociedad de Radiología entre los años 2003 al 2009. Esto resume a grandes rasgos mi trayectoria profesional, con una orientación específica, sobre todo ahora, a todos los aspectos relacionados con la gestión y la organización del servicio de Radiología.

¿Qué ha sido lo mejor?

Ha habido muchos buenos momentos. Destacaría sobre todo el período como médico en un pueblo de Asturias al finalizar la carrera, porque sabía mucho de enfermedades, pero muy poco de enfermos y de su entorno. Esta experiencia me ha ayudado después, a lo largo de los años, tanto en la práctica de la radiología como en la práctica de la gestión. Creo que  los médicos deberían vivir una experiencia así para volver a la realidad del enfermo. También tengo un gran recuerdo del período MIR en el Hospital General de Asturias. Por supuesto, destaco el descubrimiento que fue para mí la gestión en un master de gestión sanitaria que hice en 1986 en Alicante. También fue importante llegar a la jefatura de servicio, sobre todo porque me permitió aplicar muchos de los conocimientos adquiridos en los master y cursos que hice en todos estos años. Algo que me ayudó mucho en la gestión fue descubrir la gestión por procesos. Además, recuerdo con especial cariño la puesta en marcha, junto con otros compañeros, de una sección de gestión y calidad (SEGECA), en el seno de la Sociedad Española de Radiología Médica (SERAM) y fue una gran satisfacción ver publicados ocho capítulos dedicados a la gestión y la calidad en radiología en un manual que nuestra Sociedad elaboró para residentes. La certificación del Servicio por la norma ISO, sobre todo porque fue iniciativa del propio servicio, sin intervención de instancias superiores ha sido motivo de orgullo y satisfacción para todo el equipo.
Otra de las mejores cosas ha sido descubrir el potencial que tienen todos los estamentos de la organización y poder demostrar que con pocos recursos y un buen equipo de trabajo podemos ofertar una excelente calidad a los pacientes. También es destacable el elevado número de felicitaciones que recibimos de nuestros pacientes: creo que es un exponente del éxito de un equipo compuesto no sólo por médicos, sino también por técnicos, enfermeros, auxiliares de enfermería, auxiliares administrativos y celadores,  y lo resalto por que ellos, en un Servicio tan tecnificado como el nuestro son, en gran medida, los interlocutores con nuestros pacientes.

¿Qué ha sido lo peor?

He tenido algunos momentos difíciles, aunque soy bastante optimista y suelo olvidarlos. Quizás lo peor haya sido el cambio que tuve que hacer , por motivos personales, donde pasé de estar en un hospital de referencia, que era el Hospital Central de Asturias,  avanzado tecnológicamente, a un hospital pequeño, con pocas camas y poca tecnología, aunque  este cambio me dio la oportunidad de dedicarme a la gestión y obtener la jefatura de servicio.  También  ha sido muy duro descubrir, a lo largo de los años, que los buenos resultados en el sistema público no siempre son la mejor tarjeta de presentación. Creo que persiste en muchos casos la arbitrariedad en el reparto de los recursos, unas veces por razones políticas, otras veces por razones de amistad, también de desconocimiento y esto es demoledor para equipos de personas leales a la profesión, a los pacientes y a la institución. Pienso que continua siendo en gran medida un sistema perverso, que está lejos de premiar al que trabaja y castigar al que no lo hace.

¿Cómo ves el futuro?

Lo veo con optimismo, pero crítico. Oigo que continuamente se habla de la profesionalización de los gestores, pero yo preguntaría si es posible poner en marcha los conocimientos de gestión con la dependencia actual del poder político. Pienso que es muy difícil, independientemente de la política que se aplique. Aunque el  fin es común para todos los partidos políticos, porque nadie quiere ofrecer una sanidad cara y de baja calidad, pero desafortunadamente los cambios de gestores no van ligados a una buena o mala gestión y eso no es bueno para el sistema. Luego, cuando se habla de la sostenibilidad del sistema, surge en seguida la palabra copago, que suena a que pague el paciente  y así dejará de abusar del sistema. Me pregunto si el paciente es responsable de la prescripción de una prueba inadecuada, de una medicación no indicada o, en definitiva, de un uso ineficiente de los recursos. Deberíamos preguntarnos de quién es la responsabilidad de que los pacientes adquieran más conocimientos y participen en las decisiones que les afectan. Deberíamos exigirle a cada uno lo suyo. Ofrezcamos una buena organización y una sanidad de calidad a nuestros pacientes y situémosles de verdad en el centro  del sistema. La crisis se debería considerar como una oportunidad de mejora y ahí los gestores y mandos intermedios tenemos la responsabilidad de mejorar nuestras organizaciones con coste cero. Por experiencia propia, se puede hacer: pequeños cambios obtienen grandes resultados. El problema es que el tiempo y el esfuerzo dedicados a la organización no se traducen en publicaciones y, por tanto, no sirven para “engordar” el currículo. De ahí el escaso interés que la práctica de la gestión despierta en numerosos mandos intermedios, que siguen ejerciendo como profesionales y no como gestores de su servicio. Creo que se debe analizar la efectividad y la eficiencia, evaluando resultados y actuando en consecuencia con ellos. Para ello necesitamos una estructura organizativa mucho más flexible, porque los ciudadanos lo están demandando. Tenemos que estar preparados para asumir nuevos escenarios. Resumiendo, hay que ir a un cambio de modelo, trabajar más en la prevención, en la atención a los pacientes crónicos, en la hospitalización domiciliaria y, sobre todo, tenemos que ser exigentes con nosotros,  los  profesionales, nuestra capacidad, nuestra actitud y  también nuestro bolígrafo generan la mayor parte del gasto. Después ya nos plantearemos soluciones más fáciles como el copago, la subida de impuestos  o la limitación de las prestaciones que, generalmente, van a la parte más vulnerable del sistema, los pacientes  

¿Cómo ves la Fundación Signo? ¿Qué te parece el trabajo que está haciendo y qué podría hacer para mejorar?

Con respecto a la revista y a la web, ha habido un cambio sustancial, ha mejorado la información y su transmisión, resulta más amigable para el usuario.
Me gustaría insistir en la necesidad de difundir las experiencias y dificultades que encontramos en la gestión. Sería importante para complementar la abundante información teórica.