En alguna ocasión, a lo largo de mis artículos en este blog, me he referido a las redarquías como forma óptima de organización para hacer frente a un proyecto innovador y disruptivo, caracterizado por su complejidad y por la necesidad de un resultado excelente en un tiempo finito.
Ello requiere una red de colaboración basada en la interacción de múltiples agentes que, compartiendo su talento y conocimiento, especializado y complementario, sean capaces de abordar y resolver los retos que imponga el proyecto. Estos agentes tienen de base sus propias ocupaciones, pero para unirse en red y aceptar el proyecto singular debe haber algo que los convenza y atraiga: un propósito.
La definición de propósito se encuentra reflejada en cualquier diccionario como la intención o el ánimo por el que se realiza o se deja de realizar una acción. Se trata del objetivo y del resultado que se pretende alcanzar. Este término indica la finalidad, la meta de una acción o de un objeto. Por lo tanto, la aceptación de un propósito debe conllevar algunas características que cohesionen a un grupo a comprometerse en su realización.
Para exponer el proceso (que va desde la aceptación, al desarrollo y el resultado esperado) para generar una redarquía me voy a basar en la película El golpe – The Sting. Esta película, en mi caso, es de aquellas de las que me resulta irresistible volver a ver en sus diferentes reposiciones. Destaco brevemente la trama: la película trata sobre la historia de Henry Gondorff (Paul Newman) y Johnny Hooker (Robert Redford), dos timadores que están decididos a vengar la muerte de un viejo y querido amigo que fue asesinado por un peligroso mafioso, Doyle Lonnegan (Robert Shaw).
Lo más interesante de la película para este artículo, es su estructuración en siete capítulos que me ayudarán a exponer la relación entre un propósito, la ideación, una redarquía –vista como un equipo de alto rendimiento– la ejecución y el resultado. Entramos, pues en materia.
The Players - Los protagonistas
Exposición del problema, definición del propósito y liderazgo:
- Alguien determina que debe encontrar un líder capacitado para la ejecución de un proyecto complejo que, además, va a requerir la participación de perfiles altamente especializados en su ejecución.
- Cuando exponemos una necesidad de estas características, debemos tener gran precisión en concretar lo que verdaderamente se desea conseguir, aunque nos parezca complejo, casi imposible de lograr y no exento de riesgos. Aún no sabemos cómo, pero sí sabemos el qué y el por qué, y en eso no debe haber divagaciones.
- Es importante que el propósito o la finalidad tenga algunos componentes tractores:
1. Impacto: el resultado esperado debe ser altamente atractivo y retador para los ejecutores. El componente anímico y ético del propósito –por qué– puede ser definitivo para enrolar a quienes van a formar parte del equipo.
2. Viabilidad: se han de considerar los recursos, tanto si se dispone de ellos o deben conseguirse, que van a ser necesarios y estar en disposición de invertirlos en términos de esfuerzo y eficiencia.
3. Factibilidad: los propósitos pueden tener mucho impacto y ser viables, pero necesitamos que sean factibles, es decir, calcular el grado de talento, experiencia y especialización para ejecutarlos.
En esta fase, ha de reconocerse un líder del proyecto que tenga las cualidades necesarias para asumir con éxito el reto y cuente con el prestigio para aglutinar a los componentes del equipo que se confeccione. La anticipación, imaginando todo el proceso, la identificación de dónde van a producirse las principales dificultades y el enfoque al resultado, son habilidades cruciales para este tipo de liderazgo.
The Set-Up - El plan
El proceso de ideación liga con el último punto anterior, esa es la función del líder, que debe estructurar:
- Todas las fases del plan, los tiempos y resultados de cada una de ellas.
- Saber que necesitará en cada fase y situar adecuadamente los recursos.
- Prever planes de contingencia para posibles dificultades y estar preparado para gestionar las imperfecciones sobrevenidas.
- Definir bien el relato del propósito y cómo va explicar su plan a sus colaboradores, para generar confianza y concretar la distribución de sus funciones con arreglo a la ejecución.
The Hook - El anzuelo
Permitirse, antes de empezar, una reflexión profunda y concienzuda:
- Comprobar el terreno de juego y verificar hasta dónde puede llegar la complejidad y el riesgo en la implementación del plan, es fundamental antes de incorporar al equipo en la ejecución del mismo.
- Predeterminar los puntos críticos en las diferentes fases de ejecución y tener una previsión de cómo superar posibles adversidades.
- Es también el momento de garantizar los recursos que permitan la viabilidad del proyecto.
Sabiendo las condiciones en las cuáles se va a librar la batalla y conociendo los recursos disponibles, podemos abordar la factibilidad del proyecto.
The Tale - El cuento
Esta parte es rápida de explicar, pero delicada de realizar. Se ha concretado el propósito, se ha diseñado minuciosamente el plan y es posible demostrar que se tienen los recursos para realizarlo. El paso siguiente consiste en:
- Exponerlo detalladamente al núcleo de decisión y obtener su aprobación.
- Dar los primeros pasos que permitan acercarse y posicionarse en el núcleo del problema.
- Comunicar el inicio del abordaje del plan y gestionar las primeras resistencias.
- Evitar conflictos innecesarios y no generar desconfianzas.
Por lo tanto, no hay marcha atrás, se ha declarado el inicio de las fases de ejecución y pasamos a la acción.
The Wire - El tinglado
El proceso de selección del equipo de alto rendimiento se materializa precisamente en este momento de forma explícita. De forma implícita, y por el sentido de anticipación del líder antes expuesto, las cosas están claras.
Entramos en la crucial fase del reclutamiento:
- Ya, de antemano, se debe saber con quién se quiere y se debe participar.
- El propósito, la reputación del líder y el posible trabajo anterior con los componentes en otras iniciativas, ha de facilitar que los elegidos se incorporen de forma entusiasta y comprometida.
- El equipo está compuesto por auténticos especialistas en las diferentes facetas y fases necesarias para la ejecución del proyecto. La diversidad y complementariedad es imprescindible.
- En sus áreas de competencia, son mejores que el líder.
- Es bueno no olvidar la incorporación de algunos perfiles más junior, es importante el aprendizaje in vivo garantizando su tutela por los componentes sénior. Hay que aprovechar para ir generando cantera.
- El equipo conoce la totalidad del plan y su posición en el mismo, estableciéndose las relaciones de apoyo y ayuda que sean precisas.
- También conocen la retribución final, que no necesariamente debe ser solo material.
- Una de las principales funciones del líder es cuidar el bienestar del equipo y mantener alto el estado de ánimo, dando siempre la impresión de seguridad y fortaleza para lograr el propósito.
The Shut-Out - El esquinazo
La superación de las adversidades que pueden surgir y afectar a la ejecución del plan, deben de ser enfrentadas con resolución y contundencia, evitando que permanezcan y pongan en cuestión el plan, es aquí donde juegan las capacidades de anticipación del líder:
- Detección inmediata de problemas, especialmente los relacionados con el trabajo del equipo.
- Aplicación de los planes de contingencia.
- Evitar que impacten en el las fases previstas de desarrollo del proyecto, generando las protecciones adecuadas.
- Ejecución sin excesivo ruido.
- Resolución efectiva sin alteración del proceso.
The Sting - El golpe
Las redarquías y sus equipos de alto rendimiento disponen de un tiempo finito para ejecutar el plan. Los procesos que se eternizan tienden al fracaso y al desaliento de los partícipes. Por este motivo, la agilidad y rapidez han de ser características imprescindibles en la consecución del propósito y llegar al resultado esperado.
Para cumplir con las expectativas:
- Todo el mundo ha de saber cuál es su función, su posición y su aportación.
- La improvisación es mínima, el trabajo se ciñe al guion establecido y en el momento previsto.
- Tampoco hay precipitaciones, el tempo es fundamental.
- En esta fase el líder es visible y accesible para todos los partícipes, inspirando confianza y apoyo constante.
- La perfección y la harmonía en el desarrollo deben estar aseguradas.
Finalmente, si todo sale como estaba previsto, el propósito se cumple, se genera la sensación de satisfacción por el logro tangible y por el hecho de haber participado en una experiencia exitosa. Este es, precisamente, otro aspecto de retribución del equipo no necesariamente material.
Es entonces cuando la redarquía finaliza y el equipo de alto rendimiento puede dar por acabada su alianza y labor. Habrá, en el futuro, otros proyectos que tal vez los vuelvan a unir, pero, sea como fuere, nunca olvidarán el grato recuerdo del propósito conseguido. El líder dejará de serlo, hasta que vuelva a activarse en un nuevo reto; mientras tanto, disfrutará del éxito y de la satisfacción de los planes bien ejecutados.
The end – Fin
Espero que esta reflexión, inspirada en la trama de una famosa película, haya servido para expresar el sentido que tiene un buen propósito para crear un equipo de alto rendimiento enfocado a un resultado y enunciar algunos de sus requisitos en la ejecución de un proyecto.
Finalizo con tres citas relacionadas a propósito del propósito:
Xavier Marcet en su nuevo libro Crecer haciendo crecer (Plataforma Editorial) nos habla de las características de las empresas consistentes y destaca como novena característica los liderazgos basados en la autenticidad y el propósito: “Los líderes en las empresas consistentes ejemplarizan la lógica de crecer haciendo crecer y procuran hacer aflorar la mejor versión de sus colaboradores”.
Albert Cortés nos aporta en su libro Humanizar la gestión sanitaria (Herder, colección Gimbernat Salud) una cita de Enric Arola que le ayuda a exponer su visión sobre la motivación y el liderazgo: “Un equipo de alto rendimiento es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y eficiencia”.
Una frase célebre de Peter Drucker: “Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”.
Si leyendo el artículo les ha venido a la memoria la famosa banda sonora de la película −The Entertainer−, disfruten del ragtime.
COMENTARIOS(01)
Ricardo Pujol Borrell - Mar 06, 2022
Muy buen articulo y ejemplo!! Para escuela de negocios