¿Y el profesionalismo qué?

Introducción

La apertura del melón del Estatuto Marco era la crónica de un “conflicto anunciado” ante la falta de un objetivo claro del por qué se abordaba el tema y, sobre todo, por la ausencia de ambición en su propuesta en que solo valía la pena asumir el riesgo (como ya avancé en mi post de 28/10/25 de este mismo blog, titulado “¿Estatuto Marco? No, gracias“) si era para dar el imprescindible paso de pasar en el sector público del derecho público al derecho privado, para así poder gestionar, y más ante una inminente necesidad por mucho que se diga que el Estado de Bienestar no se toca cuando lo que no debe tocarse es el “qué”, la apuesta por la equidad y la universalidad, pero para poder mantenerlo, hay que cambiar el “cómo”, pasar del Estado de Bienestar a la Sociedad de Bienestar,  manteniendo el seguro público, pero aceptando el networking público-privado en la provisión y ello lleva velis nolis a acabar con el marco estatutario y así poder gestionar las personas, activo básico de las empresas del sector y 60 % de su coste.

No solo faltaba objetivo y ambición, sino que su abordaje estaba mal planteado, tanto en cuanto debía hacerse paralelo a la revisión de la LOPS, debiendo además utilizarse como estrategia de negociación el planteo de un nuevo esquema del profesionalismo en el cual se podrían encontrar, al revés que en el tema del Estatuto Marco puro y duro, muchas más filias que fobias.

Fijada mi posición al respecto dedico este post al “Profesionalismo” como posible punto de encuentro de las diversas perspectivas en juego en esta arriesgada, pero en mi opinión, inevitable, decisión.

Profesionalismo 2.0

Algunas consideraciones, sin orden de prioridad, sobre el tema por si pueden ser de utilidad a aquellos que realmente tienen la capacidad de cambiar las cosas.

1. El término “profesionalismo” en el sector salud en general y en el ámbito médico en particular está muy manoseado y muy poco definido y conviene precisarlo. En general el profesionalismo se entiende como el conjunto de competencias de una determinada profesión y los valores y el código deontológico de cómo debe ejercerse (el caso médico, entre otros, su doble rol de abogado de los pacientes, pero también de la sociedad) y cuando este profesionalismo se desarrolla en un marco empresarial, el alcanzar el delicado equilibrio entre la identidad liberal de la profesión médica y su ejercicio en el citado marco empresarial con todo lo que ello implica.

2. El punto de partida es que tipo de médicos la sociedad demanda en función de sus valores sociales y el concepto de salud que persigue, el modelo que se les ofrece, qué conocimientos se les debe proporcionar, así como de qué herramientas se les debe dotar para adecuar estos conocimientos a los avances técnicos y científicos y cómo las empresas en que estos profesionales trabajaran les hacen sentirse cómodos y le vinculan a su propósito.

3. La formación ética de su función les debe aportar las bases de la trascendencia social de su profesión sin la cual no serán profesionales, sino técnicos de alta cualificación. Ello alimentará a su vez a su motivación intrínseca (respecto su profesión), sin la cual no será médico y la empresa en la que trabajan deberá proporcionarles estímulos en la línea de la motivación extrínseca para animarlos a colocar su motivación al servicio del propósito empresarial.

4. Me centro en los aspectos éticos y deontológicos de la profesión médica, los valores infundidos en la formación curricular sobre el “qué” y los propios, sobre el “cómo” obtenidos en la fase de la formación MIR, pero sobre todo en lo tocante al modelo de organización y gestión de las instituciones sanitarias que deben orientar sobre “por qué”, para hacerles sentirse cómodos en el “marco empresarial” y para ello qué es lo que deben hacer estas instituciones para reducir su insatisfacción, posibilitar que den rienda suelta a su motivación (no olvidemos que no podemos motivarlos, el que no esté motivado por su profesión no le motiva ni Dios que baje del cielo, motivarles no podemos, debemos, pues, centrarnos en “no desmotivarles”) y, sobre todo, que la pongan al servicio de la institución en la que trabajan, implicándose y comprometiéndose con la misma y, para ello, hay que facilitar la consecución del logro, el reconocimiento en los términos de su propia escala de valores y la trascendencia social ante los pares y la sociedad.

5. No puede quedar al margen de la “refundación del profesionalismo” el rol de las facultades de medicina en la fase curricular, actualizadas en los aspectos técnicos y científicos, pero en otro mundo en la formación del aspecto social de la profesión ante los cambios del modelo de sociedad y de las expectativas de los pacientes que quieren una relación menos paternalista, más simétrica y de “socios” en su relación con los profesionales; los médicos han pasado de ser “sacralizados a ser secularizados” y aun no se lo acaban de creer. Se sigue formando médicos para un mundo que no existe, basado en un modelo liberal de la profesión cuando deberán ejercerla tanto en lo público como en el ámbito privado en un marco empresarial en el que no se sienten cómodos.

En otro orden de cosas, las hipotéticas “marías” de su formación; habilidades en el trato con los pacientes, bases del trabajo en equipo, abogados de los pacientes, pero también abogados de la sociedad, conocimiento de las herramientas propias de la transformación digital, situando la IA (en el apartado ciencia) como ayuda a la IH (el imprescindible arte) en el contexto hospital SMART 4.0, etc., son minusvaloradas, cuando no ninguneadas.

Condiderar que el humanismo en el ejercicio profesional debe venir de serie y preocuparse en la consideración como cliente del paciente, con sus peculiaridades, pues en salud el cliente tiene razón el día después, pero el día antes no debe condicionar la decisión profesional, siempre que se deje de pensar en el (el viejo truco paternalista) y piense como él.

6. No olvidar aquí el importante papel que los Colegios Medicos deben jugar, tanto con su poder de lobby como en la actualización de sus códigos deontológicos (que no éticos), en los que quede claro la obligación deontológica de los profesionales de asumir su responsabilidad ante la gestión clínica y la gestión de la clínica, adoptando prácticas de valor, reduciendo la variabilidad de la práctica clínica e incorporando el coste como un elemento más de la decisión clínica.

7. En otro orden de cosas, la excesiva especialización, avalada por las sociedades científicas, que si bien es intrínsecamente buena al comparte entizar el conocimiento haciéndolo más profundo, es otra de las causas de la evolución del profesionalismo a “técnicos de alta cualificación”, lo que implica una pérdida de reconocimiento social hacia estos profesionales y, al perder estos la referencia de por qué estudiaron medicina, el enfermo, que es sustituido por el procedimiento o la técnica, con lo que se pierde la motivación trascendente de estos con su conversión en los citados técnicos de alta cualificación y su “proletarización”, impulsada también por la miopía de las instituciones sanitarias que no se dan cuenta que lo que deben es potenciar el sentido liberal de la profesión con los estímulos suficientes para que puedan desarrollarla en el marco empresarial.

8. El tema del profesionalismo en este ámbito no es competencia de las organizaciones sindicales, por lo que el foco de las actuaciones en este terreno debe ser los “profesionales” y no los sindicatos y sus interlocutores, los Colegios Médicos y las empresas patronales en las que estos trabajan.

El rol de las direcciones generales de ordenación profesional

9. Desde las Direcciones Generales de Profesionales de las CC. AA. (hay que tener en cuenta que la actualización de la LOPS es una tarea estatal) quizá sea en el ámbito de la planificación de los RR. HH. (en todas las profesiones sanitarias) el rol más trascendente de la Dirección General de Profesionales, al tiempo que, de manera indirecta, una respuesta a una de las demandas del colectivo médico (faltan médicos, tenemos sobrecarga de trabajo).

Es esta una tarea compleja que no puede reducirse a un inventario del hoy, la previsión de las jubilaciones previstas y la tasa de reposición de nuevas cohortes. Deben tenerse en cuenta también la evolución demográfica y los avances tecnológicos en el diagnóstico y tratamiento, así como la evolución de los modelos organizativos y de gestión (la evolución de la productividad en general) en la prestación de los servicios y sobre todos los contenidos propios de cada profesión, en el contexto de un trabajo en equipo influenciado por todos estos factores.

La madre del cordero; cómo abordan el tema las instituciones sanitarias

Me limito aquí a exponer lo que he tratado implantar, con más o menos éxito, a lo largo de estos ya largos años de gestor en el ámbito sanitario y en lo que creo firmemente.

10. Quizá la primera pregunta a responder es qué esperan los profesionales médicos en el ejercicio de su profesión en un marco empresarial. No es el objeto de esta reflexión los aspectos económicos que corresponden a otra vertiente del problema (quizá los de conciliación deberían tenerse en cuenta), sino los elementos claves sobre los que deben trabajar las instituciones (hospitales y APS que tiene sus peculiaridades) para ayudar a alcanzar este profesionalismo 2.0 en base a, como ya he comentado, potenciar su motivación y conseguir su implicación y compromiso con la institución en la que trabajan, que les permita alcanzar su logro, se les valore su mérito y obtengan trascendencia social entre los pares y los ciudadanos y, para ello, quizá sea pertinente repasar que es lo que esperan los médicos en su práctica en un marco empresarial.

A. Para la inmensa mayoría de ellos su objetivo fundamental es irse por la noche a su casa contentos con su propia piel y esto lo consiguen si su actuación ha sido eficaz según le permiten los avances técnicos y científicos de su profesión (motivación trascendente).

B. Que la inversión de su tiempo en actividades ajenas a su desempeño (burocracia) sea mínima.

C. Que dada la inespecífica de su objetivo esencial, restituir la salud en función de lo posible, tenga la máxima autonomía en cómo lograrlo una vez compartido el propósito y “bien amarrado” el Plan de Servicio, el contrato de gestión y la DPO dentro del marco de la dirección estratégica (ver detalle más adelante).

D. Que su performance se valore no únicamente por los outputs, sino básicamente por los outcomes de su ejercicio, y que quien les administre este reconocimiento sea alguien al que reconocen como lideres.

E. La asistencia es la base de la motivación, si bien para algunos la docencia y el I+D+i son complementos no desdeñables que no deben suplantar el fundamental de la asistencia, por lo que se deben también “gestionar” y colocar en su verdadero lugar.

F. Que se reconozca que los verdaderos gestores del “negocio” son los médicos y que como tal se les tenga en cuenta, ya que entonces se implicarán en su gestión y resultados. Recordemos el caso de la pandemia del COVID en que los profesionales dijeron a los gestores, ocúpense de proporcionarnos EPI, respiradores y vacunas (ocúpense de la gestión de la empresa) que del “negocio” nos ocuparemos nosotros.

(1) Aspectos estructurales generales

11. Y para responder a ello debemos emprender medidas estructurales:

A. Incorporar en los órganos de gobierno la “mirada del profesionalismo como salvaguarda de las esencias de los profesionales del sector.

B. Negociar y pactar un propósito compartido de verdad, en el contexto de un modelo de salud que incorpore, en términos concretos adaptados a la realidad de cada institución, de la misión, visión y valores de esta, como compromiso entre los objetivos empresariales y los valores profesionales.

C. Apostar por un modelo “hospital mall” en los hospitales y de PYME en la APS, lo que implica dar a cada unidad asistencial una responsabilidad sobre la práctica clínica, pero también sobre los resultados económicos de la misma.

D. Separar el Comité de Dirección Estratégico (los responsables de los “negocios” en el contexto de hospital mall) del Comité de Dirección Operativo (los responsables de los ámbitos empresariales).

E. Crear el Comité de Planificación (líderes profesionales inter y multidisciplinarios), sistémico dentro del modelo de Dirección Estratégica.

F. Representación profesional 2.0, cuya voz debe oírse de manera previa antes de determinadas decisiones.

G. Comité de Credenciales para evaluar la idoneidad de los optantes a determinadas plazas, con decisión final sobre los considerados idóneos por parte de la Dirección.

H. En los dispositivos universitarios de la fase curricular establecer un plus salarial por atender a los alumnos, como se hizo en su día para la formación MIR.

I. El mecanismo de relación entre la dirección del mall y los negocios del mismo es el contrato de gestión, que a su vez debe traducirse en la metodología DPO/DPV, cerrando así el círculo de la cadena del valor, pasando de la planificación estratégica a la dirección estratégica.

J. El diálogo del contrato de gestión y la DPO se establece sobre la gestión de la clínica y los outcomes (calidad y seguridad) en un sentido amplio.

K. Gestión del conocimiento en términos reales, separando el mantenimiento en perfecto estado de revista de los conocimientos basales, responsabilidad de los profesionales de la innovación y responsabilidad de las empresas.

L. Carrera profesional homogénea y portable que separe con claridad la excelencia profesional del cumplimiento de los objetivos empresariales.

(2) Aspectos correspondientes a las unidades asistenciales

12. Pero también medidas en el ámbito de las unidades asistenciales, pues la confortabilidad en el día a día no se produce únicamente en los aspectos de la gestión clínica dentro del gobierno clínico, si no que precisa también de actuaciones en lo tocante a la gestión “de la” clínica y para ello:

A. Reconsiderar el “servicio” como ámbito básico de actuación, sustituyéndolo por las unidades asistenciales en su diversa tipología que ayuden a recuperar la idea del paciente como norte de actuación, constituidas por unidades funcionales con liderazgo clínico que permita distribuir este liderazgo.

B. Líder de la Unidad con rol de Product Manager y resto de componentes con carácter de socios.

C. El plan estratégico de la institución debe traducirse en Planes de Servicio compartido por todos los “socios” y, una vez aprobado por la Dirección, pasa a ser un anexo del corporativo, comprometiéndose en su consecución los “socios” con el Product Manager al frente y la dirección de la institución.

D. El crédito de docencia e I+D+i de las Unidades asistenciales no lo es a título individual, sino que

E. El contrato de gestión (objetivos asistenciales, docentes, de I+D+I y cuenta de resultados) para su firma requiere del consenso de todos los socios.

F. Establecer una política de calidad de verdad que se vincule con la gestión por procesos y la gestión “de la clínica”.

G. En el contexto del Plan de Servicio y Contrato de Gestión autonomía en su operativa.

H. Mecanismo de incentivos vinculado a los resultados del mall, los resultados del “negocio” del que se trate y de la DPO (en el caso del Product Manager este apartado es la resultante del promedio de cumplimiento de todos sus socios).

¿Todo ello cómo lo gestionamos? 

Es conocido que los conflictos laborales en las empresas, sea cual sea su actividad, se reducen a dos grandes ámbitos; el dinero y todos los demás. En el conflicto actual con el colectivo médico (los hay larvados en otras profesiones sanitarias y tarde o temprano habrá que afrontarlos) creo que se ha centrado esencialmente en la demanda de un estatuto propio, retribuciones, guardias y cargas de trabajo, cuando y no minusvalorando estas demandas, hay un gran descontento tanto sobre la esencia de la propia profesión, sobre todo por parte de los nuevos profesionales, como por la pérdida de aprecio social de una profesión a la que se atribuían unos valores que, aunque no se tuviesen, generaban este aprecio social.

Esta cuestión sobre el “profesionalismo”, en los términos descritos, está en mi opinión, hoy por hoy, ausente del debate, cuando quizá sea el origen del problema y, por lo tanto, también de su solución, por lo que debería ser incluido en la carpeta de diálogo tanto en cuanto para muchos profesionales es un tema trascendente. 

Lo que viene

El tema del Estatuto Marco va a empezar a debatirse en el Congreso de los Diputados en septiembre y, en mi opinión, es muy improbable que llegue a buen puerto; por una parte, ante la falta de un mínimo consenso entre las fuerzas políticas sobre el tema que debería ser situado, como ya he dicho, en el contexto de si se debe continuar manteniendo la figura de estatutario o manteniendo la titularidad pública, pasar de la sujeción del derecho público al derecho privado de los prestadores públicos, en un horizonte de paso de un Estado de Bienestar a una Sociedad de Bienestar y de la extensión del networking público-privado en la prestación, y por otro, obviamente, a causa de todas las incógnitas sobre el calendario de final de la legislatura.

Lo que sí seguramente habrá a nivel de las CC. AA. son presiones para acuerdos, como ya han ocurrido en algunas de ellas, básicamente sobre el tema guardias y previsiblemente el movimiento “ni in minuta más” perderá fuelle una vez visto en las nóminas su repercusión, pero todo ello no obsta, por tratarse de un tema trascendente, de ir avanzando en concreciones sobre este “profesionalismo 2.0”.

Conclusión

El profesionalismo lo he planteado como un tema multifactorial que concierne tanto a las facultades de medicina, como a los colegios médicos, la Dirección General de Profesionales y, obviamente, a los servicios de salud u a otras formas jurídicas (empresas públicas, fundaciones, consorcios y, por qué no, empresas privadas), como empresas prestadoras de servicios en la que se encuadran estos profesionales.

Creo que en general el diagnóstico está hecho y no se trata de “sacarle más punta al lápiz”, sino de empezar a caminar y, lo más fácil para ello, con todo lo difícil que es, es comenzar para que en el marco de las “empresas” de salud se vayan creando las condiciones para que pueda darse en este ámbito este modelo de profesionalismo, que responda a la cuadratura del círculo que es disponer del perfil de profesionales que la sociedad demanda, que dicho perfil responda a las aspiraciones de estos profesionales y que las organizaciones en las que trabajan les faciliten las condiciones para poderlas hacer efectivas, alineadas con el propósito de estas instituciones.

Todo ello a la espera de las decisiones de calado que aborden las decisiones de fondo relativas al derecho público o derecho privado, estatutarios o laborales, revisión de la LOPS en función de qué perfil de profesionales precisamos para una nueva sociedad, facultades de medicina que ajustan sus currículos a estos perfiles, colegios de médicos que adaptan sus códigos deontológicos a los avances técnicos y científicos y a las demandas sociales y, seguramente, un imprescindible paso del Estado de Bienestar a una Sociedad del Bienestar como única manera de preservarlo.