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Entrevista a MANUEL JOSÉ IGNACIO CASTAÑO LASAOSA

¿Cuál es su experiencia profesional y cuánto tiempo lleva en la actividad actual?

Comencé en el mundo de la gestión sanitaria cuando en la mayoría de hospitales aun no existía la figura del gerente. Dicho así puede parecer mucho tiempo, pero solo han pasado poco más de veinticinco años. Era 1988 y con veintiocho años recién cumplidos fui nombrado director del Hospital de Barbastro.

Reconozco que desde mis comienzos en la Facultad de Medicina de Barcelona he sido un médico atípico. A mí me gustaba dirigir hospitales y por eso cuando mis compañeros se centraban en la especialidad que querían hacer yo opté por hacer el curso de diplomado en gestión gerencial hospitalaria de la Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona y por presentarme y aprobar las oposiciones de Inspector Médico de la Administración de la Seguridad Social, que era el cuerpo de funcionarios al que pertenecían la mayor parte de los directores de hospital en las décadas de los setenta y ochenta.

A lo largo de estos años he ocupado los puestos de gerente del Hospital de Barbastro (cuando se creó), director y gerente del Hospital San Jorge de Huesca, director del Hospital Royo Villanova, director del Hospital Universitario Miguel Servet, director de Atención Especializada del Servicio Aragonés de Salud y en la actualidad soy el gerente de los sectores sanitarios Zaragoza I y Zaragoza II, que engloban dos áreas sanitarias de Atención Primaria y los hospitales Miguel Servet, Royo Villanova y Hospital Provincial Nuestra Señora de Gracia que atienden, en términos poblacionales, a la mitad de los habitantes de Aragón.

Soy doctor en Medicina y Cirugía con una tesis sobre economía de la salud en la que analizaba los efectos de la dispersión poblacional como criterio de reparto de fondos entre comunidades autónomas, en el sistema de financiación sanitaria. También he sido, hasta que me declararon incompatible, profesor del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Universidad de Zaragoza y durante unos cinco años fui auditor hospitalario del programa de formación MIR del Ministerio de Sanidad y Consumo.  

¿Qué destacaría como lo mejor de su carrera profesional?

Quiero destacar dos momentos.

Al comienzo de la década de los noventa, con la aparición del Informe Abril Martorell y la incorporación de Ángel Pérez al Ministerio de Sanidad para desarrollar el proyecto SIGNO, fue cuando, en mi opinión, se impulsó de verdad la gestión hospitalaria en el INSALUD. En este periodo se introdujeron conceptos desconocidos hasta entonces y tan básicos hoy como que hay que medir la producción hospitalaria y saber lo cuesta. La experiencia fue fabulosa, nos “enganchó” a muchos gestores de entonces y pudo visualizarse con el gran éxito que tuvo el Congreso de Hellín. Sin embargo, por desgracia, como demasiadas veces ocurre con las buenas ideas, la experiencia duró poco debido a la falta de atrevimiento que hubo en esos momentos para acometer reformas. Afortunadamente, el espíritu del proyecto ha permanecido vivo gracias a la posterior creación de la Fundación SIGNO.

En el plano personal, quiero destacar mi elección en el año 2011 como Académico Numerario de la Real Academia de Medicina de Zaragoza como experto en Gestión Sanitaria. En sus casi doscientos años de historia la RAMZ, por primera vez, ha reconocido a través de mi persona a la Gestión Sanitaria como una disciplina con derecho a ocupar un asiento junto a especialidades clásicas como Pediatría, Oftalmología o Traumatología. Mi discurso de ingreso, con el título Hechos, mitos y paradojas de la gestión sanitaria en el sistema sanitario público, me sirvió para defender, una vez más, la necesidad de profesionalizar la gestión, una causa a la que quiero dedicar todos mis esfuerzos.

Y lo peor?

Que no hemos sabido dotar a los hospitales de instrumentos reales de gestión. En este sentido, se ha extendido el uso de la jerga empresarial, el lenguaje, lo periférico, como son los términos: contabilidad de costes, contratos de gestión, objetivos, clientes… pero no hemos realizado las reformas que les dan contenido. Es decir, no hemos cambiado lo nuclear y, por ello, continuamos con la rigidez funcionarial, con las retribuciones uniformes, con el acceso a las plazas por antigüedad y no por mérito, etc. En pocas palabras, la gestión hospitalaria continúa siendo una gestión administrativa.

¿Cómo ve el futuro?

Para resumirlo, hago mía una palabra que he oído a uno de mis maestros, el doctor Vicente Ortún: con “escepticemia”. Esta palabra resume el escepticismo que nos invade a muchos gestores viendo como el tiempo pasa y no acaban de separarse política y gestión. Junto a ello, también se transmite la percepción de que no parece probable que en los próximos años seamos capaces de crear un modelo sanitario público que premie a los profesionales que se esfuercen por hacer las cosas mejor y obtengan mejores resultados.

Creo que solo desde el consenso político entre los grandes partidos sobre temas de Estado, como son la Sanidad y la Educación, podremos avanzar, algo que, por otro lado, no es más que saber copiar lo que han hecho los países centroeuropeos. Por desgracia, y espero equivocarme, parece que estamos muy lejos de conseguirlo.

Como miembro del Comité de las XII Jornadas de Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios, ¿qué opinión  le merecen este tipo de actividades y que destacaría de este evento en concreto?

Los Congresos SIGNO siempre han sabido ser vanguardistas y estoy seguro que en Huesca continuará siendo así.

Creo que las áreas temáticas abordan las principales preocupaciones de los profesionales y son lo suficientemente atractivas como para asegurar una alta participación.

Creo que será interesante el cambio de formato que los ponentes utilizarán en las mesas principales. Ya no será una sucesión de presentaciones en PowerPoint y se buscará hacerlo más ágil, buscando un diálogo participativo que resulte más atractivo a los asistentes.

Los gestores sanitarios cada vez somos mejor valorados y comienza a reconocerse profesionalmente nuestro trabajo.

El reto es que los hospitales evolucionen del modelo de gestión administrativa actual a funcionar como auténticas empresas de servicios.

Se percibe ‘escepticemia’ sobre el valor para afrontar las reformas pendientes. Deberíamos imitar a los países centroeuropeos y alcanzar consensos políticos en temas de Estado como la Sanidad.