Fundación Signo

Creo que podemos coincidir en que nuestra existencia en sí misma está dotada de una complejidad inherente al hecho de vivir, muy orgánica, y que las complicaciones nos las generamos o nos vienen dadas en nuestra relación social y/o profesional. Si podemos estar de acuerdo en esta primera afirmación, me parece esencial desarrollar las capacidades y las habilidades suficientes para separar la complejidad de las complicaciones. Ello nos puede ayudar a saber cómo gestionar ambas. A estas dos variables, de forma separada y, a veces inexorablemente unidas, nos enfrentamos a la hora de resolver las diversas situaciones que debemos asumir.

Hay múltiples estudios y teorías sobre la complejidad y la complicación de tipo social, organizacional, psicológico, humanista, etc. No es mi intención hacer un compendio de los mismos, tan solo referirme a que, si existen, es porque constatan y analizan una evidencia y diferencian sus características y abordajes. Me gustaría compartir algunas reflexiones personales, basadas en mi experiencia en el sector sanitario, de cómo, en la medida que me ha sido posible, he enfrentado diferentes situaciones que incorporan ambos componentes: complejidad y complicación.

Las responsabilidades consecuentes con las posiciones de liderazgo que ocupamos en nuestras organizaciones hacen ineludible saber cómo tratar aquello que es complejo y diferenciarlo de lo que es complicado, a pesar de que coincidan en un mismo reto, situación o problema. La confusión entre estos dos conceptos, su omisión, o peor, su indiferencia o miedo, pueden conducirnos a tremendos errores y a ejercer de forma negligente y desorientada nuestra capacidad de liderazgo y su ejercicio, con graves consecuencias para quienes forman parte de nuestros equipos y sobre nuestros resultados esperados.

Me imagino que la misión del Apolo XIII debió ser tan compleja como las anteriores, pero en este caso surgieron complicaciones extremas. Cuando se pronunció el famoso “Houston, we've had a problem” entiendo que todo el mundo se enfrentó a la complicación y usó su conocimiento de la complejidad para hacer volver vivos a todos los tripulantes de la nave. Francamente, no creo que nadie esperara una respuesta, histérica y presa del pánico, del tipo: “Lo siento tripulación esto es muy complicado, no podemos hacer nada, daros por muertos”.

De la complejidad

La complejidad es la cualidad de lo complejo, procede del latín complexus, cuyo significado es enlazar, definido como algo que puede ser una composición múltiple en sus variables o heterogéneo. Su antónimo sería la simplicidad o la sencillez.

Nadie debería dudar de que, tanto los sistemas de salud como las diversas entidades que lo componen y sus diferentes stakeholders, definen un ecosistema complejo, que es imprescindible conocer en profundidad para moverse por él y entender y diferenciar los roles y las competencias que cada cual desempeña. La magnitud de su cometido orientado a la salud de las personas en términos de prevención, tratamiento y seguimiento a diferentes niveles y patologías, el conocimiento y talento necesario para el ejercicio profesional o el constante reto investigador, docente o innovador son tan solo unos primeros ejemplos que describen esta complejidad.

Las interrelaciones entre los agentes del sistema, el conocimiento de su rol y prioridades, suponen también una combinatoria compleja especialmente cuando estos pretenden llevar a cabo proyectos conjuntos que requieren de pactos y consensos en su elaboración, ejecución y seguimiento. También es cierto que a dicha complejidad se incorporan las diversas formas organizativas, su momento y evolución, los distintos estilos de sus liderazgos y las estrategias que los caracterizan. Por lo tanto, la complejidad tiende a crecer, siendo necesario poseer una constante actitud de adaptación y aprendizaje.

Finalmente, añadir que, de forma dinámica, el sistema evoluciona sofisticándose cada vez más: nuevas tecnologías, innovaciones y cambios transformacionales que hacen que la complejidad aumente en función del impulso de la voluntad modernizadora y constantemente disruptiva que siempre nos acompaña. Y esto es un verdadero síntoma de mejora constante que no nos debe preocupar si entendemos su trascendencia y necesidad. En consecuencia, no debemos frivolizar acerca de la complejidad sistémica, ya que suponerla sencilla puede llevarnos a tomar decisiones desacertadas o no viables. En cambio, un conocimiento profundo y una actitud permanente de estar al día sobre sus cambios y evolución en implicarse, lo más intensamente posible, en sus interrelaciones importantes nos puede dar una gran ventaja competitiva.

De la complicación

La complicación viene definida como la acción y el efecto de complicar o complicarse: confusión, lío, embrollo, obstáculo, tropiezo, follón, estorbo. Su antónimo sería la simplificación o la aclaración.

Decía al principio del artículo que las complicaciones suelen ser originadas por nuestra acción o bien surgen en nuestros proyectos al interrelacionarnos con nuestras contradicciones o con las de otros agentes. No descubriré nada nuevo al decir que la burocratización de nuestras entidades, los hábitos poco tendentes a la proactividad o, sobre todo, la acción que ejerce la mediocridad subyacente son grandes definidores de la generación de dificultades y tropiezos constantes que no ayudan a la necesaria agilidad y diligencia para abordar contenidos complejos. Si recibimos más contestaciones sobre lo complicado que es realizar algo que de lo complejo, sabemos que nos enfrentamos a una importante patología organizacional.

Tal vez, nos hemos habituado a anticiparnos a las complicaciones y su fatalidad para no abordar realmente proyectos que, aunque complejos, puedan beneficiar nuestra labor y generar mejores resultados e impacto. Si anticipar la complicación predispone a dar por hecho que nada se puede cambiar o no se desea cambiar, esta se convierte en una zona de confort muy utilizada por personas que suelen ser poco tendentes a que a ellas se le complique la vida y que nada cambie.

Superar la complejidad o asumirla es un reto y un desafío mental, emocional e intelectual, superar las complicaciones es un esfuerzo físico, reiterado y anodino, basado en salvar obstáculos. Ambas conceptualizaciones requieren de habilidades específicas de gestión para afrontarlas. Por poner un ejemplo, no creo que un cirujano experto desdeñe una operación por su complejidad y entenderá y asumirá, por experiencia y reiteración, que pueden surgir complicaciones que habrá de sobreponer en caso necesario. Obviamente, no aceptará, si no es un insensato, tener complicaciones que procedan de la ineptitud de su equipo o propia, de la calidad de las instalaciones, del equipamiento o instrumental o de cualquier causa organizativa que suponga no realizar su trabajo en condiciones de absoluta garantía y seguridad.

La gestión de la complejidad y la gestión de la complicación

En general, gestionar la complejidad no es un trabajo en solitario, requiere de la conjunción y sincronización de equipos profesionales altamente especializados y preparados, con conocimientos diversos y cohesionados por un buen liderazgo que sepa generar estrategias de resolución. La planificación, con un previo análisis del proceso, y su ejecución sistemática evaluando el progreso y resultado debe ser un modelo adecuado de gestión para nuestros proyectos complejos. También requiere de un profundo conocimiento de las interacciones que deben producirse y de los agentes con quienes hay que relacionarse para llevar a cabo satisfactoriamente los objetivos planteados.

La previsión y anticipación de posibles complicaciones debe ser una característica de un buen liderazgo de proyectos complejos. Las complicaciones más estándar o técnicas deben recogerse en lo que denominamos planes de contingencia y activarse, en caso necesario, con pleno conocimiento de los equipos implicados de cómo actuar diligentemente una vez detectada. Las complicaciones que proceden del ámbito de actuación, barreras burocráticas, dependencias de terceros o personas especialistas en bloquear proyectos, deben tratarse con habilidades cercanas a la gestión emocional y mantener siempre una constante persistencia para superarlas. No suelen ser evitables, pero hay que ser enérgicos en enfrentarlas tozudamente para superarlas.

Por último, nos podemos encontrar con complicaciones sobrevenidas o no esperadas. Siempre hay un nivel de riesgo y probabilidad de que surja lo imprevisible en forma de una situación nueva en el entorno, un cambio organizativo que afecte al proyecto, una baja relevante en el equipo core o un desfase no contemplado, por ejemplo, en la inversión de tiempo o recursos. Estas complicaciones deben requerir de capacidad de reajuste de los proyectos complejos, ya que mantener obcecadamente el plan inicial nos puede llevar al colapso.

Conclusión

En definitiva, mi única pretensión en este artículo era compartir esta reflexión entre lo complejo y lo complicado. Personalmente, en la medida en la que he ido desarrollándome como profesional, he ido adquiriendo mayor sensibilidad y adaptación de mis acciones acerca de esta diferenciación y os puedo decir que he aplicado modos de gestión diferentes y combinados para dirigir proyectos complejos no exentos de complicaciones de todo tipo. Creo que este es uno de los mayores retos a los que se enfrentan los líderes y donde pueden acumular experiencias exitosas y/o correr el riesgo de grandes fracasos.

Saber abordar la complejidad conociendo las complicaciones que pueden acompañarla es una de las grandes habilidades que podemos reconocer en los grandes liderazgos. En palabras de Carl Sagan: “El reduccionismo no parece conceder un respeto suficiente a la complejidad del universo. A algunos se les antoja como un híbrido curioso de arrogancia y pereza intelectual.” O de Jorge Luis Borges: “He intentado, no sé con qué fortuna, la redacción de cuentos directos. No me atrevo a afirmar que son sencillos; no hay en la tierra, una sola página, una sola palabra, que lo sea, ya que todas postulan el universo, cuyo más notorio atributo es la complejidad”.

De lo complejo y de lo complicado

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